疫情蔓延,任正非:华为员工在世界各地保证不断网

来源:CNBETA  责任编辑:小易  

1、任正非创立华为:1991年9月,华为租下了深圳宝安县蚝业村工业大厦三楼作为研制程控交换机的场所

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任正非:华为如何进行自我批判(全文)

建立在灰度理论基础上的华为的自我批判有这样几条规定:第一条是不搞人人过关,不发动群众,这显然跟文化大*的做法不一样。第二是更多的自我批判,不要批判别人。 第三是强调一个“真”字,要实事求是。 第四是不无限上纲、无情打击,把握适度。第五是善意与建设性是大前提。一、组织黑洞:山头,*,惰怠生理学家认为,每个人与生俱来都是带着病毒来到这个世界。马克思说“人从出生之日起,就大踏步地向坟墓迈进”。一个组织又何尝不是如此?*组织、社会组织、企业概莫如此。当它生机勃勃的诞生之时,腐蚀、侵蚀这个组织的各种病症也都相伴而发生了。组织的病症源于人,源于人性。西方组织管理学认为,人天生是自私的,懒惰的,贪婪的,正因为单个的个人与生俱来的自私、贪婪、惰怠,所以,当这些携带着同样病毒的一群人,构成一个组织的时候,也同样就构成了对组织从发生、发展到终结的全部生命过程的挑战。最大的挑战是什么呢?疲劳。一个人保持阶段性的活力、*是容易做到的,一个组织保持两年、三年、五年的活力也是相对容易的。但是,持久地保持*与活力,大概是组织领袖们所随时面临的难题。员工疲劳症。一个新员工刚进到公司,开始是积极、向上的,八点上班他七点半就到,晚上下班以后还照样在办公室加班,但当一个新士兵变成一个”兵痞”,他就缺乏活力与*了。当一匹马从战马变成懒马,变成病马的时候,这个马群一定会出现类似于传染病一般的普遍惰怠与散漫,普遍的不想作为。比员工疲劳症更可怕的是领袖疲劳症,也就是管理者的疲劳症。领袖是一帮什么人?是一帮永*于妄想症的冒险家, 中国社会最缺乏的是企业家精神,企业家精神中最重要的第一是冒险精神,第二是永不懈怠的持续的冒险精神,也就是说领袖必须像永动机一般的思考和行动。所以,组织的领袖是否能够保持持续的*与活力,持续的奋斗精神,才是一个组织的关键,但是光有这个关键还不行,还必须点燃起整个组织的全体参与者、追随者们持续的梦想,持续的*。我们把组织的惰怠现象称作“组织黑洞”——类似于宇宙中的“黑洞”——任何接近于天体黑洞的物质与能量都会被瞬间吞没掉。所以组织要远离“黑洞”,通过强健组织的正能量以战胜“暗能量”。组织黑洞的第二点就是山头主义。组织中的山头、体系、派别几乎是普遍存在的。组织变革的大多数指向是围绕着铲山头而进行的,山头是人类心理、生理现象的必然产物。这一问题在华为早期的十多年曾经也是严重的,这跟华为早期的历史有很大关系。两万人民币起家,不到十个人,做交换机的倒买倒卖,活下去是这个企业的唯一使命。怎么活下来呢?谁能为公司拿到合同,拿到救命钱,谁能为公司带来产品,从一无所有到有产品,谁就是公司的英雄。几乎所有的中国民营企业,原始积累阶段都是个人英雄主义文化所主导的。这样一种个人英雄主导的文化带来了企业的高速发展,从1988年成立,到1998年这十年时间,华为超越了中国的所有对手(当时的巨大中华,巨龙是军队企业,大唐是国有企业,中兴是处在深圳的国有企业),然后成为中国第一。但是,这种中国第一带给任正非的是什么呢?任正非在《一江春水向东流》那篇文章里讲,华为当时山头林立,主义盛行,真不知道该朝哪儿走。很多组织,包括很多企业,当大家一起共患难时,上下一心,有高度的凝聚力,但是当它稍稍有一点儿基础,有一些财富的时候,英雄们的那种英雄情结所衍生的*、野心和利益集团之间的那种贪婪的诉求,就常常把这个组织撕裂了,把这个组织的团队精神、凝聚力扭曲了。第三个组织黑洞是*。*问题也是人类组织与生俱来的问题。国家有,社会组织有,一个以财富的增长为核心目标的功利性组织中,*更是普遍存在的现象。华为历史上这种问题也不少,比如关联交易,每年的销售额,十年前也是五六百亿人民币,五六百亿人民币要靠大量的供应商支撑的。这里面当然就会产生关联交易问题。2006年,在马尔代夫的一家度假酒店,公司召开了一次高层会议,专门讨论清理关联交易。从任正非开始,所有公司高层跟华为有关联交易的亲戚朋友的公司全部进行清理。在此基础上进行从上到下的干部廉政宣誓活动,从此这个事情就坚持下来了。今天还有没有?我相信现在少多了,但是,关键还需在制度上解决问题。华为的审计部是一个很厉害的机构,任正非有一次到日本去出差,被审计出来在酒店洗的衣服放在报销里面,审计部的头儿就找任正非谈话,对不起得退回来,退回来还得写检讨。华为所有的人不能坐飞机头等舱,任正非毕竟69岁了,到全世界各地他得坐头等舱,对不起,多出的钱你自己朝里填。所以,每出一次国任正非就“亏损”一次。在我们称之为组织的三个黑洞中,其实最最可怕的还不是*和山头问题,而是惰怠,是组织疲劳。历史是最可怕的敌人,一个人青少年时期生机勃勃,什么错误都可以犯,也敢犯,也犯得起,一个组织也是如此,早期可以不断去尝试失败,在失败中找到成功的路径。但到一定阶段,当这个组织有了历史,组织就开始慢慢变的板结起来。控制多一点儿,还是控制弱一点儿,常常是一个无解的话题。二、警惕意识与自我批判一个企业,一个组织,如果总是背负成功与辉煌的包袱,这个企业其实也离死亡不远了。所以,任正非讲华为是没有历史的公司。在华为的任何角落看不到华为过去的历史,没有一张图片有任正非的形象,全球各地的办公场所看不到哪个中央领导视察华为的照片……华为也是一个没有功臣的公司,华为一位高管对我说,华为是一个不承认功臣的公司,老板也是,也就是说当任正非退休以后,任正非也不会被供在华为的殿堂里。任正非说过,我从来不在乎媒体现在、今天、明天怎么看我。第二,我也不在乎*人是否忠诚,*人都是从底层打出来的,打出来的英雄同时又能够进行自我否定,自我批判,同时又有开放的胸怀,又有善于妥协的精神,同时在看人的问题上能够多元视角,而不是黑白分明,他就是自然而然成长的领袖。领袖不是选拔出来的,是打出来的。恐惧造就伟大,任何组织,包括个人,如果没有与你成长所相伴随的那种不安全感,那种始终追随着你的不安的影子,你可能就变的很放松,很悠闲。但是,这种放松跟悠闲可能的结果是:在一个猝不及防的打击面前,你的安逸,你对危险的麻木,会导致组织快速的崩溃掉。我们生存于一个丛林世界,每一天,每一时,每一刻实际上都在被危险所包围着。如果你不始终保持对危险的警觉,变的麻木,麻痹,危险可能就悄无声息地由一个黑点变成黑影,由一个黑影变成巨大的威胁笼罩在组织的头上,所以,战胜恐惧,战胜不安全感的过程,其实就是企业走向成功的过程。华为今天是事实上全球电信制造领域的领导者,但今天的华为恰恰可能是最脆弱的时候。为什么呢?成功容易让人变的惰怠和自大,让组织变的盲目骄傲和固步自封。精美的地毯下布满了细菌,一个国家如此,一个组织如此,一个企业同样如此。警惕这些细菌的滋生繁衍就是在为企业加固未来。华为过去的成功靠眼睛对着客户,*对着老板,但今天的华为是不是还是这样一种文化?今天的华为是不是也大量存在下级总是把自己的成长与提拔,寄托在某一个上司赏识自己呢?今天的华为是不是还是那种前方作战的人有充分的指挥权、决策权,和打仗的主动权呢?爱立信是这个行业的老大,爱立信只有七万多员工,爱立信在机关里的干部只有一万多人,华为的机关里有三万多人。三万多人在一个像大花园般的后方,看着PPT,喝着咖啡,要告诉前方怎么打仗。那华为未来能不倒下吗?所以,这几年任正非反复讲,要让听得见炮火的人来指挥炮火,也多次讲,我们现在上下弥漫着一种前方吃紧,后方紧吃的国民党风气。三、警惕意识的源起首先是现实因素。华为由当年的那种海盗文化、草寇文化,个人英雄主义主导的文化发展到后来十年以后,企业做起来了,有一定规模了,山头文化一定是尖锐存在的问题。一个企业长期保持对山头文化的警觉,是必须的。由山头文化衍生出游击队文化,而与之对应的正规军文化则是把野马变成战马,把一帮土匪变成战士。中国历史,尤其是中国*的历史,给我们现代的组织领袖们提供了很多有益的借鉴。中国是一个缺乏商业历史和商业管理理论的国家,但是,组织与组织之间,它在根本的方面是相似的,相通的。所以,博大精深的中国历史,从《史记》、《资治通鉴》到《毛泽东选集》,应该说都提供了大量的关于如何防止组织惰怠、组织山头、组织*的重要的观点与经验。在研究组织兴起、组织异化、组织变革方面,毛泽东绝对是大师。很多中国企业家喜欢看*党史,是有一定道理的。十多年前经常听任正非讲,1974年,毛主席把八大军区司令召到北京开会,先起立唱《国际歌》,完了以后就宣布各大军区司令员对调,只准带一个勤务兵,其他的一兵一卒不准带,然后再宣布*做军委副主席,兼总参谋长。在华为,1996年,搞了一次市场部大辞职,一千多人,市场部的干部员工,主要是正职干部,集体辞职,写两份报告,一份辞职报告,另外一份是述职报告。过去30年,大多数有一点儿规模的中国公司都发生过销售团队集体哗变的现象,在华为25年的历史上却从来没有发生过。市场部大辞职的结果是什么呢?形成了华为组织文化中的”能上能下”,这是非常关键的第一步。第二步,打掉帮派,打掉山头,这大概是更主要的。华为各地办事处主任只能做四到五年,除了极个别的,调动的时候不准带一兵一卒。我们现在经常存在的问题是两个现象,一个现象是某个人在某个地方营造了一片市场,然后就说这个关系是我的,很多企业都有这个问题。第二个就是对曾经成功过的英雄,护着呵着,没有人敢去碰撞他,就是因为他拥有很多的什么关系资源、销售资源,等等。我们讲华为把15万知识分子,15万秀才变成了“土匪”,这些“土匪”一旦匪性大张,就是野火遍地烧的时候。所以,要给野马套上笼头,要把土匪变成有纪律、守规则的战士。军队是一个很奇妙的组织。军队这个大熔炉改造了一个人身上的很多所谓的个性、自由精神,但是你看哪一个军人是没有个性的?如果军人没有个性,没有血性,怎么去战场厮杀呢?所以,军队文化赋予了一个战士,一个将军的个性中军队的共性,就是服从精神,统一的价值观,同时又不泯灭*和斗志。企业组织如果能把军队文化中这样一些东西学到十分之一,五分之一,战斗力一定要强大许多。四、自我批判:战胜组织黑洞的法宝任正非向中国*学到了两个重要法宝,一是艰苦奋斗,一是自我批判。但是,这两个法宝,其实也是人类普适普世的观念与文化。三百年前,欧洲的那些传教士们到非洲,假定说他去了一百个人,从欧洲的海岸千难万险到达非洲海岸时,可能就剩下五十人,这五十人登上陆地,走进森林,再走出森林,可能就剩了二十个人,这二十个人可能有十八个人,十九个人对现实的困境绝望,所以,要重返欧洲,重返英伦。结果重返的过程中可能又死掉了一大半,留下的那一个人就在非洲建教堂,一砖一瓦地建教堂。这种精神就是清教徒主义执著的奋斗精神。所以,奋斗精神不只是中国人,不只是*,是人类普适的价值追求,不管你是任何种族,任何民族。懒惰的民族和懒惰的组织都是没有前途的。同样,自我批判,有人总以为这是中国*独有的武器,其实西方文明两个最核心的元素,一是清教徒主义精神,奋斗精神,另外一个就是自我批判,西方能够走到今天,就是它总在对自身发展过程中所携带的病毒基因,进行不断清洗。它整个的制度设计,比如美国的两党制,媒体对政府的监督,学者们对政府的各种批评,都是自我批判。美国的强盛,就是因为华盛顿的上空总有乌鸦在叫,总是在传播一种不祥的警告,给所谓的盛世敲警钟。所以,有人说任正非是靠学毛选把企业做到这么大,非也。华为文化是一种非中非西、非驴非马的文化,西方的,东方的,历史的,现代的,军队的,等等,凡是对华为的组织建设,文化建设有益的东西,都拿来为我所用。理想主义为旗帜,实用主义为纲领,拿来主义为原则。所谓美国梦,就是美国的理想主义,惟有在美国那个地方,可以不问出身,不问背景,不问学历,你把梦想讲给某位投资者,然后投资者愿意给你钱,然后你通过“忽悠”拿到了钱,然后把不可能实现的东西最后变成了微软,有了比尔·盖茨,有了谷歌,有了Facebook这样一些影响人类交流方式、思维方式的伟大公司和伟大的企业家。但是实用主义又是美国非常重要的思想纲领,杜威的实用主义哲学是奠定美国现代发展的重要理论基石,还有杜威的实验哲学。*也是伟大的理想主义者,同时又是坚定的实用主义者。同时,*也是一位实验大师。深圳经济特区就是实验的结果,农村包产到户也是实验的结果,中国后来一系列的改革都是建立在实验基础上的。华为这么多年来也是这么过来的:理想主义+实用主义+实验精神,还有就是拿来主义,一切对我有用的都拿过来,然后一个大杂烩就是创造。什么叫创造和创新?“1+1=2”是几千年来人类的发明,为什么还要自主创新呢?所以,在别人的肩膀上,进行拿来主义的实现,企业成长就是最小代价的实用主义,也是最小代价的成功的路径。自我批判是任正非从中国*学来的,也是向西方人学来的。华为文化的许多方面也都是向西方学来的,向美国学来的。五、自我批判的方向与原则华为的自我批判有非常清晰的方向,就是一切围绕着核心价值观去践行,这个核心价值观就是几句话,以客户为中心,以奋斗者为本,长期坚持艰苦奋斗。一些企业界的老板问道,为什么我们也有价值观,但是华为能把别人洗了脑,我们就做不到?企业家可以去看看教堂,转转寺庙,要研究一下,那些牧师,和尚们,怎么能够把一个宗教理念几千年来流传至今,即使到了互联网颠覆人类很多思维方式与传统价值观的时代,几大宗教的信徒照样是有增无减,什么原因?当然,一是因为宗教首先是诉诸于人性,诉诸于人对不安全感、对前途未卜的恐惧感,对死亡的畏惧,等等这样一些人类本性的基础之上,这是根本。反过来,企业如果找到一种能够诉诸于人性,植根于人性,打动人性,并穿透人性的价值力量的时候,你不照样也是商业宗教吗?组织,尤其是商业组织是最让人难以琢磨的事儿,百年老店我们就觉得很荣耀了,大多数的企业,它可能活了三十年,也可能活两三年,三五年,没有规律。组织生命的机理到现在为止还没有研究出一二三来,不是历代的管理学家无能,是因为组织是由无数人千奇百怪的个性所构成的。所以,组织这个东西是个怪物。怎么能够让它活的久一点儿,活的健康一点儿,根本上就是价值观传承。价值观的传承方法等等都很重要,但根本之点就是长期坚持自我批判,自我批判的方向就是,不管你是谁,不管你是哪个部门,违背了以客户为中心,以奋斗者为本,你就是自我批判的对象。自我批判主要是防止组织病变,组织病变我们讲它有天然携带,每个人进入这个组织时,都带去了这个人个性中好的一面,同时也带来了病毒的一面,比如贪婪,懒惰,狭隘,自私,等等这样一些东西,这些东西就得靠不断进行自我批判来预防和矫正。要忌讳什么呢?运动。自我批判本来是很好的武器,但在过去多少年,特别是文化大*,批评与自我批评被用到了极端,尤其是用运动式的方式,叫做人人运动,运动人人,导致人与人之间的互相伤害非常可怕,后果是很严重的。所以,自我批判很重要,但自我批判不能用运动的方式。任正非谈到“耗散理论”时,讲的“运动”是比喻的方式。就是一个人从一生下来,就大踏步的像马克思所说的,向坟墓迈进,很残酷吧,但的确如此。那么,要想使自己活的长一点儿,健康一点儿,你就得跑步呀,游泳呀,跳绳呀,等等,一边你在补充营养,五谷杂粮,但是五谷杂粮又给你的体内积累了毒素。同时,饮食不当,带来高血压、肥胖症、高血糖,”三高”,等等,保持有节奏的、有规律的体能运动,大概是抵制这些衰老病症的很重要的药方,体育运动是最大的生命保健药方,这跟*运动是两码事儿。即使如此,天天运动的人最终也要走向衰老,还有遗传,各种各样的因素,可能会使人出现一些大的病症,这时候就要动手术,住医院。我们把动手术、住医院这样的概念移植到组织中就叫做组织变革。变革既是激发组织活力的重要武器,同时,变革也是双刃剑,也可能会杀伤组织的良性细胞。很多组织搞了一次变革以后就发现士气低落一次,搞了第二次发现组织开始崩溃。所以,不轻言变革,变革是当组织出现大规模病变时,才成为必需。华为历史上两个词儿讲的最少,一个是“创新”,一个是“变革”,但是华为25年来,也的的确确进行过几次在外部人士看来惊世骇俗的变革,是市场部集体大辞职,涉及到一千多人。2009年又搞了一次七千人集体大辞职,貌似很极端的变革措施。外面的媒体都以为任正非是一个激进的*型商业领袖,但是这样一些在外部看来很激进的变革,在华为却是风平浪静地渡过,而且还激起了整个组织广泛的正能量。原因有很多,但相当重要的一点就是华为长期进行的自我批判活动,给这个组织的每个机体,每一个人传导、奠定了一种心理基础、文化基础。当然,还有华为特殊的员工持股制度,15万人里有7万多人持股,企业里一半以上的人都是股东,都是老板或者准老板。那么,你就要做出选择,你抗拒变革,就在损害自身的利益。所以,支持变革、参与变革在华为就成为它的习惯性文化。但是不轻言变革,不轻易启动变革的手术刀,是任何组织都要谨慎对待的。问题在于你不进行规律性、经常性的体能运动,组织不进行经常性的自我批判,小病慢慢地,甚至很快地就会积成大病。当你进行变革时,就会发现到处都是抵抗,所以,变革可能就会失败,甚至注定要失败。军队文化对华为的影响很深,过去十多年美国的军事变革文化对华为的影响更为深刻,西点军校校长亨利中将在2011年讲,美*队未来的核心思维是批判性思维。适应不断变化的互联网时代,新型军人的时代特点,进行美*队的组织变革,这是美国过去二十年来一直在进行的事情。所以,那么富裕的国家,却有一批强悍的不畏生死的军人,这在人类过去两千多年的历史上也是不多见的。靠的是什么?亨利中将讲的批判性思维。这个观点对任正非和华为是有很大震撼和启发作用的。六、自我批判的方法与手段民主生活会是华为25年来始终坚持的一个老掉牙的自我批判方式,这个方式很显然是向中国*学来的。现在主要是在中高管理层,每三个月或半年,不管任何人,包括任正非都必须参加民主生活会。民主生活会是中国式的,而且是中国*式的一种自我批判方式。各位读大量的西方管理学著作时,一定看不到类似于像民主生活会这种自我批评、尤其是针对个人的自我批评的管理理论和方法。在*教文明国家,一个人被要求在小团体里进行自我批评是触及个人隐私的,这是不被提倡的。所以,西方管理学更多强调的是组织批判,更多是通过制度来约束人性中某些恶的方面。为什么在中国,在华为要用民主生活会这样一种自我批判方式呢?我们一定要把它放在一个大背景去看。世界范围内,企业的成功,根本上是战略的成功,是战略家带领一个商业组织获得的成功,很少有西方的企业家同时是思想家。为什么在中国的很多商人都是思想家?任正非是,柳传志是,冯仑是,相当重要的原因是我们是没有宗教文化的民族。在西方企业,一个人的隐私,个人心理问题,等等,他有一个很重要的疏解管道,就是教堂。个人在牧师面前可以把自己内心任何真实的想法,乃至于丑陋完全暴露出来,来获得牧师的某种引导,然后自己获得灵魂的解脱。还有西方的社区组织很健全,所以,员工很多与商业、与工作无关的问题都是通过教堂,通过社区去解决的。但中国大大小小的企业家都像一个开中药铺的,又像一位总理,你既要解决公司的发展动力问题,同时,还要关注组织内的所有方面,员工家庭问题,思想问题,等等各种各样的问题,尤其是人性问题。人性问题在西方*社会里主要是宗教去解决的,但在中国这个世俗文明国家里,很多问题都要组织去承担。海航在解决人性问题上的方法,是宗教式的,两个老板都信佛教,到处拜大师,高管隔一半年拉到寺庙去搞几天修心训练,打坐念经。华为找到的方法是向*学来的民主生活会,包括自律宣言、整风大会等,这些都是中国式的。如果说华为在对人的管理方面与西方公司有什么不同的话,类似于民主生活会这样的清洗自我缺点,清洗组织病斑、组织问题的手段,是与他们的不同。但也恰恰是这个作法代表着华为文化密码中的东方因素。这也是华为和它的竞争对手们在西方市场上打了十多年,二十年,华为能够打败他们、战胜他们的很重要的思想武器。流程、制度,很多东西你西方有的我都有,这些是向美国学来的,向IBM学来的,任正非说华为与西方的不同就是我们皮肤黄一点儿,鼻子塌一点儿,你们就是皮肤白,鼻子高而已,我们跟你们是一样的…… 但是任正非没有给外国人讲我们中国的密码——民主生活会,讲了他们也听不懂,甚至觉得你是侵犯*,侵权个人隐私,但是这一作法恰恰是保持华为的管理者、领导者的*与活力的重要的手段。我们千万不要走入一种误区,认为任何西方的东西都是正确的。管理的核心就是管人,管理学这么多年的历史,对人性的研究、对组织生命机理的研究1%都不到,为什么中国历史上很多好的方式方法、理论观点,尽管是对*组织、社会组织研究的结果,但是我们讲组织是相通的,中国的历史文化积淀为什么就不能对中国企业有用呢?当然,对西方的要很好学习,华为能走到今天是向IBM学习,向美国学习的结果。但如果只学IBM,只学美国,华为就是一个教条的失败者样本。因为很简单,你面对的都是有百年历史的那些贵族,巨头,你学了他的东西,你再跟他一起竞赛,大概必死无疑。所以,你一定要有自己独特的东西,学到了他的东西,也有自己的东西,结果形成了一个杂交的华为文化基因。我们说杂交物种最有活力,最有竞争力,就在这个地方。所以,华为文化是不中不西,非驴非马。各位可以关注一下华为的心声社区,这是华为的内部网站。互联网时代,要靠十多年以前那种高度集权的方式去管理十几万知识分子,对于任正非和华为的管理层来说,其实是巨大的挑战。所以,适应变化,迎接变化,主动的追随变化是华为必须要面对的选择。在中国的企业内网中,很少有像华为“心声社区”这样开放的气氛,任何员工可以就公司的任何一项政策、决定在内网上指手划脚,有时批评的很尖锐,很刺耳。任正非遇到过这样的事情,心声社区的负责人找他,说有一条信息批评了公司某一位高管,这位高管就要查发信息的员工的工号。老任说好啊,把我的工号告诉他。这个人拿着任正非的工号去查的时候,发现是老板的工号。在这个平台上什么话你都可以讲,但谁都不允许去查是谁说的。我们把华为的心声社区称作“透明的玻璃社区”。什么叫透明的玻璃社区呢?全世界任何一个人都可以看华为的心声社区,看员工们怎么批评自己的公司,批评公司的方针决定政策,同时,也在看群众怎么斗群众。当然,真理会越辨越明,在员工的互相辩论中,公司不断吸收正确的有益的营养,这样一种广泛参与的自我批判活动,对华为的很多重大政策的调整起到了重要作用,第二个作用是,让员工中的不满、怨气得到了宣泄。但是它又是个玻璃外衣,外面的人你可以看,却不能参与讨论。讲讲华为的自律宣誓活动,从2007年到现在为止,一直坚持了六年。高层自律宣誓以后,各片区、部门也都要搞自律宣誓活动。今年高层的自律宣誓对外公布后媒体中有很多不同声音。一些人认为华为还是不行,还是中国那套,跟西方比差多了,这显然是一种教条主义的误判。我们中国企业毕竟在改革开放后,有三十多年历史,像华为,联想,海尔等,毕竟有一批企业成长起来了,而且在各自领域都形成了对西方公司的追赶。像联想的PC业务,现在是排名第一了,海尔的家电也在世界排名前列,哈佛商学院请张瑞敏去讲学,请王石去讲学,而中国一些管理学家和某些人士,却不关注中国的企业包括华为这样的企业怎么成长起来的,就关注你这个东西还是*的做法,传统的中式作法,所以没希望。成功重要的是看结果,用什么样的管理方法,通过什么样的路径获得成功,固然我们要去研究它,但重要的是你是否获得了成功。拿来主义只是针对拿来西方的吗?*的伟大就在于当他看到一个封闭落后的中国面对开放发展的世界时,*果断启动了改革开放这样一个历史大幕,但*给它定义叫做“中国式”的,这是有深刻的道理的,不仅仅是意识形态原因,很多因素是基于我们几千年的历史,我们中国人的人性,我们中国文化的很多特殊性这个基础之上。我们要向西方虚心学习,但也不能妄自菲薄。七、自我批判与灰度任正非一个很重要的观点,叫做从泥土里爬出来的人是圣人。华为能够把15万知识分子凝聚在统一的旗帜下,形成统一的意志和共同的价值观,重要的一点就是灰度理论。如果任正非拿着显微镜、放大镜,每天站在门口看每一位华为人时,任正非一定会疯掉的。所以任正非讲,我们不是培养和尚、圣人,我们培养的是一支军队,一支商业部队。战斗力是军队的灵魂,活力是组织之魂,在为组织建功立业的过程中,对华为员工来说,只要坚持坚守了公司的核心价值观,有万千种缺点,也都应该被包容。简单的

华为,为什么让全世界都感到害怕

华为,为什么让全世界都感到害怕?

台湾*大学商学院教授李瑞华认为,台湾的企业可以通过认识华为而有所反思。为什么你需要了解华为,以及华为的创办人任正非?因为任正非在短短26个年头里,创造了全球企业都未曾有的历史。

它走得最远!如果没有华为,西伯利亚的居民就收不到信号,非洲乞力马扎罗火山的登山客无法找人求救,就连你到巴黎、伦敦、悉尼等地,一下飞机接通的信号,背后都是华为的基站在提供服务。8千米以上喜马拉雅山的珠峰,零下40℃的北极、南极以及穷苦的非洲大地,都见得到华为的足迹。

鸿海集团总裁郭台铭被誉为台湾的成吉思汗;而在中国*,享有这样的声誉,带着部队征服全世界的,非任正非莫属。

它给的最多!华为的成功,许多人归诸于中国政府的支持,实际上,最支持任正非的是15万华为员工。因为任正非用了中国企业中史无前例的奖酬分红制度,98.6%的股票,都归员工所有,任正非本人所持有的股票只占了1.4%,造就了华为式管理的向心力。李瑞华在1994年就开始接触到华为,对于华为的敢给,他的评价是,“把饼做大比占有大部分更好的智慧和心胸,甚至跟比尔·盖茨比,也是有过之而无不及。”

一、中国最国际化企业——七成营收来自海外,全球逾500客户

它是一家百分之百的民营企业,《财富》世界500强企业中唯一一家没上市的公司。根据《财富》的报告,它在2013的年营收达到349亿美元,超过爱立信的336亿美元,成为全球通信产业龙头。

它的营收,7成来自海外,比联想集团的4.2成还要高。《经济学人》指出,华为在150多个国家拥有5百多名客户,超过20亿人每天使用华为的设备通信,也就是说,全世界有三分之一的人口在使用华为的服务。即使4G技术领先的欧洲,华为也有过半的市占率。

它的技术研发能力,也超越一般人对中国企业的想像。华为拥有3万项专利技术,其中有4成是国际标准组织或欧美国家的专利。《经济学人》指出,华为已是电信领域的知识产权龙头企业。

放眼世界500强企业,9成的中国企业是靠原物料、中国内需市场等优势挤入排行,但华为,却是靠技术创新能力,以及海外市场经营绩效获得今天的地位。当过去的通讯产业巨擘摩托罗拉、阿尔卡特朗讯、诺基亚西门子等都面临衰退危机时,它却在过去10年间年年成长。

二、环境设计像Villa——展示厅如美术馆,餐厅供5国料理

《商业周刊》独家受邀,在3个月内前往华为总部深入访谈三次。在这里,我们看到了一个个令人震撼的场景。这也是全球媒体中首度能够这么密集贴近华为总部的一次。

连接深圳城内城外的高速公路,绿色指标上岔路左右写着“富士康”、“华为”。台湾与中国最具代表性的两大科技厂商,隔着一条大马路相望。

车子一开进华为园区,绿意盎然犹如大安森林公园,绿化程度居然高达40%以上。负责接待的人员说,任正非2012年刚把所有的树修剪过一遍。园区中心竟然还有一个湖。

走进建筑物里更令人惊讶,环境设计有如Villa般的员工训练中心,博物馆般的办公室,美术馆般的展示厅,以及三大洋、五大国料理的员工餐厅。一瞬间以为来到了美国硅谷,连路上的员工都是边走边讨论得很起劲,整个园区充满了如大学城般活力与干劲。

任正非把华为这个部队,从创业时的人民币2万元,冲到2013年预估349亿美元营收,成功的关键有两项:员工关系、客户关系。这个部队敢冲、敢拼,就在于华为有7万名把自己当老板的员工。

三、员工关系与客户关系——“生命共同体”

1、“肯给”——养出最拼团队,有员工一年就拿120万元股利

华为没有上市,而是把98.6%的股权开放给员工,创办人任正非只拥有公司1.4%的股权。除了不能表决、出售、拥有股票之外,股东可以享受分红与股票增值的利润。并且,每年所赚取的净利,几乎是百分之百分配给股东。

2010年,华为净利达到有史以来最高的人民币238亿,配出了一股人民币2.98元的股息。若以一名在华为工作10年绩效优良的资深主管,配股可达40万股,该年光是股利就将近人民币120万。这个数字,甚至比许多外商公司的高级经理人还要高。

你要如何分辨你是老板级的员工还是打工仔的员工?在华为,从你的薪资帐户比较就很清楚。

“我们不像一般领薪水的打工仔,公司营运好不好,到了年底会非常感同身受”,2002年从日本最大电信商NTTDoCoMo跳槽加入华为、LTETDD产品线副总裁邱恒说:“你拼命的程度,直接反映在薪资收入上。”

以他自己为例,2009年因为遭遇金融海啸,整体环境不佳,公司成长幅度不如以往,他的底薪不变,但分红跟着缩水。隔年,华为的净利创下历史新高,他的分红就超过前一年的1倍。

这等于是把公司的利益与员工的个人利益紧紧绑在一起。在华为,一个外派非洲的基础工程师如果能帮公司服务好客户,争取到一张订单,年终获得的配股额度、股利,以及年终奖金总额,会比一个坐在办公室、但绩效未达标的高级主管还要高。

事实上,即使一个刚入公司的本科系菜鸟,起薪也比一般企业高,以第一年月薪人民9千元换算,加上年终奖金,年薪至少人民币15万起跳,比台湾领22K的毕业生高上将近两倍。

工作2年至3年,就具备配股分红资格。在华为有“1+1+1”的说法,也就是工资、奖金、分红比例是相同的。随着年资与绩效增长,分红与奖金的比例将会大幅超过工资。即使是号称重视员工福利的欧美企业都很罕见,然而这个源头,竟然只是为了三个字“活下去”。

2、26年坚持利益共享——一块饼大家分,“要活大家一起活”

出身贵州贫寒家庭,家中有7个兄弟姊妹,身为老大的任正非,从小就学会要与父母一同扛起责任。高中那年,一家人穷到得去山上挖野草根煮来充饥。偶然有一块馒头,父母亲也会切成9等份,每个人只有一口,为的是让每个孩子都能活下去。

当时任正非的父母,把粮食存在一个个瓦罐中,没有孩子会去动。即使高三拼考试、饿到受不了的时候,任正非也只会放下书本,自己跑到郊外去采野菜,就着米糠烙着吞咽充饥。

“我们家当时是每餐实行严格分饭制,控制所有人*的配给制,保证人人都能活下来。不这样,总会有一两个弟妹活不到今天。”任正非回忆,即使每天要辛苦工作十几个小时养活一家人的父母,或是年幼的弟妹,从来也不会多吃一口。

“要活,大家一起活!”这意念从此深植任正非心中,成为他创业后坚持利益共享的基础。

3、不只把员工与公司的利益绑在一起,就连客户也成为其生命共同体

华为的企业文化中,第一条就是“以客户为中心”。“华为做为一家百分之百的民营企业,26年来生存不是靠政府,不是靠银行,客户才是我们的衣食父母,”华为第五位员工,现任三位轮值执行长之一的*接受采访的时候说。

这句话说起来容易,事实上,“很多公司嘴巴上说维护客户的利益,实际上是维护自己的利益,这两件事常是冲突的”,邱恒说。

通讯产业会因为技术标准、频率波段不同,衍生出不同的产品,一个电信商可能会为了满足消费者,需要用到三种技术标准,采购三套不同的机台,其中安装与后续维修费用,甚至高过于单买机台本身。

以一个制造商的角度,当然希望客户买越多套产品,才能赚取越多服务费。这个算盘连小学生都会打,但华为走了一个逆向的路:我来帮客户省钱!为反过来站在电信商的角度思考,主动研发出把三套标准整合在一个机台的设备,帮客户省下了50%的成本。

“短期来看,我们是傻是亏,但长期就不见得”,邱恒说。客户省下的钱,可以用于其他投资,研发出更新的产品,从消费者端赚来更多的钱,再回头来跟你合作,双方一起成长。“当他只能赚一块钱的时候,肯定无法分给你一块五,他若能赚五块钱,你才有机会分到两块甚至三块”,邱恒道出一个简单的商场互利逻辑。

许多技术创新更是从这个过程中而来:“华为是第一个把2G、3G、4G打通的人,靠一套设备就能提供多面相的服务。”*说。当客户提出问题或需求,华为的工程师会回过头去从基础科学中找寻解答,由此产生源源不绝的新产品与专利。

华为老大任正非霸气回应:称自己可以买下好几个淘宝

难后呢 他怎么没买

华为任正非任总为何能成大事?

说的华为在国内几乎是人人都知道了,因为毕竟现在华为在国产手机中的地位绝对是遥遥领先呢,甚至可以说是龙头地位。因为华为的产品不管是在性能上还是质量上都是很有保证的,并且一直以来,消费者都是十分喜爱。今天小编要给大家介绍的就是华为。曾经的副总裁,名字叫做李一男。可能很多人没有听说过他的名字,其实他从小的时候就是学霸,在22岁的时候就已经开始进入华为工作嘞。之后更是因为被任正非重视。

所以也是一直平步青云的升职加薪,更是花了两年的时间就直接成为华为的总工程师,足以见得人正非真的是很重视他,而且花了很大的精力来栽培。等到他27岁的时候,他已经做到了华为副总裁的位置。可见他的能力真的是不可小觑。当时的时候很多人都觉得李一男也是未来云正非的*人了,但是他自己却并不这么认为。为什么这样呢?因为他觉得自己的权利一直是被任正非所压制。所以他更是做出了让别人意想不到的举动,那就是在华为辞职开始创业。

尽管很有才华和本事,但是他的创业之路也是经历了很多的挫折与坎坷。在最后一次创业中,他创立了小牛电动车,不过这个时候却因为被爆出违法操作,获利700余万元。因此,被抓到了监狱。尽管他入狱了,但是其实。也有传言称他创立的小牛电动车很可能即将上市。他更是小牛电动车最大的股东,占有小一半的股份呢。而且小牛如果上市之后的估值最少也要几十亿美金。所以说,他一出狱就成为了亿万富翁,更是拥有了百亿的身价。

虽然很多人可能没有听说过他这个人物,毕竟和马云,马化腾这种互联网大咖相比,他可能没有那么吃茶风云,但是其实他的个人经历也是很奇迹一般。不仅在华为担任过副总裁。之前他也在百度,曾经担任过技术官一职。所以说他的才能真的是不如被忽视的。尽管已经不在华为任职,但是她自己的事业也正在。紧锣密鼓的往前赶着,相信以后会带给我们不一样的惊喜。


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