基于PHP实现堆排序原理及实例详解_php技巧

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数字控制(Numerical Control,NC)是近代发百展起来的一种自动控制技术,国家标准(GB8129—87)定义为“用数字化信号对机床运动及其加工过程进行控制的一种方法”,简称数控(NC)。数控技术和数控机床是实现柔性制造(Flexible Manufacturing,FM)和计算机集成制造的最重度要基础技术之一。数控机床及其数控设备是制造系统最基本的加工单元。随着微电子技术、计算机技术、自动控制和精密测量技术的不断发展和迅速应用问,在制造业中,数控技术和数控机床也早已从研制走向实用,并不断更新换代,向高速度、多功能、智能化、开放型以及高可靠性等方面迅速发展。扩展资料:数字控制按加工方式分类1、金属切削类数控机答床,如数控车床、加工中心、数控钻床、数控铣床回、数控镗床、数控磨床等。2、金属形成类数控机床,如数控折弯机、数控弯管机、数控压力机等。3、特种加工数控机床,如数控线切割答机床,数控电火花加工机床、数控激光加工机床等。4、其他类型机床,如火焰切割数控机床、震动切割数控机床、数控三坐标测量机等。参考资料来源:百度百科-数字控制参考资料来源:百度百科-数控www.zgxue.com防采集请勿采集本网。

堆(heap)是计算机科学中一类特殊的数据结构的统称,通常是一个可以被看做一棵树的数组对象。

excel中lookup函数匹配查找的示例如下: 1、如下有两个表格,一个是语文成绩,一个是数学成绩,现在要将两个汇总,比如讲数学成绩移动到语文成绩的表格,但是两个表格的序号不一致,可以通过

堆{k1,k2,ki,…,kn} (ki <= k2i,ki <= k2i+1)|(ki >= k2i,ki >= k2i+1), (i = 1,2,3,4...n/2)

可见,抛锚式教学是真实事例或问题为基础(作为“锚”)的,所以有时也被称为“实例式教学”或“基于问题的教学”。抛锚式教学由这样几个环节组成: ⑴ 创设真实的情境,即抛锚。⑵ 围绕“锚”组织教学。

关于堆: 堆中某个节点的值总是不大于或不小于其父节点的值; 堆总是一棵完全二叉树(下面)。 将根节点最大的堆叫做最大堆或大根堆,根节点最小的堆叫做最小堆或小根堆。

如果需要进行有序的遍历输出,则建议使用TreeMap类,在这种情况下,可以先使用由HashMap类实现的Map集合,在需要顺序输出时,再利用现有的HashMap类的实例,创建一个具有完全相同映射关系的TreeMap类型的

完全二叉树

说到堆排序,就不能不提完全二叉树,这些基本概念在网上到处都是,我摘了个最简单的。。

完全二叉树:除最后一层外,每一层上的节点数均达到最大值;在最后一层上只缺少右边的若干结点。

我自己总结认为,正是因为有下面两个特点, 只允许最后一层有空缺结点且空缺在右边,即叶子结点只能在层次最大的两层上出现(存储方式的规则性); 若i>1,tree的双亲为tree[i div 2](其父子结点值的规律性);

才使得其进行排序非常方便。

堆排序

堆排序求升序用大顶堆,求降序用小顶堆。

本例用求降序的小顶堆来解析。

堆排序步骤如下:

1、我们将数据(49、38、65、97、76、13、27、50)建立一个数组$arr;

2、用数组$arr建立一个小顶堆(主要步骤,会在代码注释里解释,下图是用一个数组建立小顶堆的过程);

3、将堆的根(最小的元素)与最后一个叶子交换,并将堆长度减一,跳到第二步;

4、重复2-3步,直到堆中只有一个结点,排序完成。

堆排序的PHP实现

//因为是数组,下标从0开始,所以,下标为n根结点的左子结点为2n+1,右子结点为2n+2; //初始化值,建立初始堆$arr=array(49,38,65,97,76,13,27,50);$arrSize=count($arr);//将第一次排序抽出来,因为最后一次排序不需要再交换值了。buildHeap($arr,$arrSize);for($i=$arrSize-1;$i>0;$i--){ swap($arr,$i,0); $arrSize--; buildHeap($arr,$arrSize); }//用数组建立最小堆function buildHeap(&$arr,$arrSize){ //计算出最开始的下标$index,如图,为数字"97"所在位置,比较每一个子树的父结点和子结点,将最小值存入父结点中 //从$index处对一个树进行循环比较,形成最小堆 for($index=intval($arrSize/2)-1; $index>=0; $index--){ //如果有左节点,将其下标存进最小值$min if($index*2+1<$arrSize){ $min=$index*2+1; //如果有右子结点,比较左右结点的大小,如果右子结点更小,将其结点的下标记录进最小值$min if($index*2+2<$arrSize){ if($arr[$index*2+2]<$arr[$min]){ $min=$index*2+2; } } //将子结点中较小的和父结点比较,若子结点较小,与父结点交换位置,同时更新较小 if($arr[$min]<$arr[$index]){ swap($arr,$min,$index); } } }}//此函数用来交换下数组$arr中下标为$one和$another的数据function swap(&$arr,$one,$another){ $tmp=$arr[$one]; $arr[$one]=$arr[$another]; $arr[$another]=$tmp;}

下面是排序的最终结果:

堆用来进行全排序,时间复杂度是O(nlogn)

而快排用来全排序,平均时间复杂度也是O(nlogn)

但堆排序可以用来求 TopK 时,堆的时间复杂度为O(Klog2(n),因为它只需要进行 K 轮排序即可。

冲突也是沟通由于资源分配、立场倾向等原因引起的冲突在任何组织内都无法避免.而一定价值观下的组织在遇到冲突时的面对方式、处理方法都不尽相同。人员冲突是经常让经理们头痛的事情之一,而且无论解决得如何,总会有一些挫折感,自责没有将事态消灭在苗头阶段。事实上不必这样耿耿于怀,冲突与书信和会议一样,也是一种沟通方式,只是它的形式比较激烈,负面的影响也比较大,会造成一定程度的破坏性。认识到冲突的本质,就可以放松一下紧绷的神经了。既然如此,如何处理好冲突呢?冲突不仅仅只有破坏性,我们能从中学到什么呢?我曾经担任经理的一个项目组,与其他部门的接口工作特别多。与其他部门的人员沟通,不再是经理一个人的事,而是每一个成员每天都要做的事情。冲突已经是见怪不怪的事情,主要事例分为三类。一是部门内部长期合作共事的人员冲突,涉及方自己调解是上上策。因为双方同在一个部门工作,日常接触最多,彼此比较了解,对产生矛盾的根源,和怎样一步一步上升为冲突的过程也心知肚明。如果能够捅破那层纸,直接坦诚布公地交流,以工作为重,仍然有希望继续做同事。而且,如果能够自己解决困境,也能够将破坏性减到最小,也不失为挽回局面的一种方式。否则,闹得不可开交,势必影响以后的长期合作,而且让上级经理头痛心烦,这个影响就太差了。经理们对待需要长期合作的人员之间的冲突,睁大眼睛,促使其尽量自行解决,达成共识即可,能不介入就不介入。这样的冲突如果能够自行解决,双方无疑可以增进了解,也能够为对方着想,体谅和尊重对方,双方在待人接物和与人沟通、协作上的成熟是必然的。二是在流程上有上下游关系的人员冲突,以流程改善为主。这类冲突的原因多为下游对上游的工作质量不满,多次旁敲侧击、私下提醒均无效,就会一竿子捅到双方领导那里。冲突的根源主要在于上下游职责不明,所以会有双方的互相推诿、扯皮,甚至指责。双方领导务必在聆听各自陈述缘由的时候,去除由于感情色彩而引发的冲突细节,而关注“如何把事情做好”这个主题。在把流程理顺,职责分清楚之后,再加以调解个人情绪,应该是不错的结局了。当然,有的问题也不是一次就能够准确找到好的流程,可以一了百了的。冲突事态发展出现了周期性,流程的改进也在不断的发展、完善,直至实践证明其流程确实很有效,就可以将这个流程固定,加以控制。如果经过了多次流程的改造、调停都不能使工作达到要求,那么是不是可以试一试换人了?三是立场上就对立的部门的人员冲突,以经理个人的沟通、减压为主。例如软件项目的开发部和测试部,由于职责不同,必然对立,但是这并不能推导出两个部门人员情绪上就是对立的。然而在项目的实际运作中,双方由于认识上的不一致,冲突不断发生。小的冲突是双方司空见惯的,一般争论过了就过了,下次照样讨论或者争论,并不影响工作进展,这说明双方都对自己的工作认真负责。因此有这方面经验的同行也都能够理解对方,达成默契,认同这种沟通方式。但是如果冲突发展到双方气得不愿意解释自己的观点,互相挑对方话语中的毛病,甚至干脆破罐破摔,这就会影响到工作进展,经理必须出面调停已经处于冷战或者热战状态的双方。处理这样的冲突,有的部门领导一听到这样的消息,就把方方面面涉及到的人都请到一起,象谈判一样分列两厢,开始沟通。也许会有效果吧,可惜我没看到很有利的例证。通常,人越多,尤其领导越多,大家讲话越是小心,小心翼翼地思考每一句话,不要现出自己不讲道理,或者没有考虑对方利益,让领导们看轻了自己等等。这样遮遮掩掩,如何根除问题?最终当然也能够在领导的敦促下达成一定的“谅解”,但是根源不除,难免今后重燃战火。我倒是觉得如果得到消息的经理,能够分别私下了解一下每个当事人的心情和事态发展,也许更能够化解问题于无形。倾听,还是倾听,听当事人诉苦,让他说出自己如何被对方挑逗、刺激得火冒三丈。等他发泄完了,他自然会把话题转到工作上的,这时候,他已经能够自己分析出问题的来龙去脉了。一个巴掌拍不响,双方都会有些举动刺激了对方,经理可以站在旁观者的角度分析问题的焦点所在,对双方稍做善意地提醒。冲突也是沟通,了解对方的方式,经过这次冲突,双方对对方的性格特点也加深了了解,以后的相处应该能够选择对方比较容易接受的方式,工作还是会在比较平和的环境下进展。双方的过于较真儿,也是工作压力大的表现,经理也要想办法缓解当事人的压力,如组织团队活动,或者添加人手、调整进度等等。冲突背后的事情还真不少呢。这种调解方式,让双方在情绪上、自尊心上都能够很容易接受,效果还不错。比起大动干戈地处理方式,也可以算是“无招胜有招”了。冲突不可怕,经理自己先不要被吓爬下,或者累爬下。我们每个人都会遇到冲突,理性地处理冲突,从冲突中学习,大家都在冲突中成长,日后的工作必然进展得更加顺利,更少发生冲突。冲突(conflict)泛指各式各类的争议。一般所说的争议,指的是:对抗、不搭调、不协调,甚至抗争,这是形式上的意义;但在实质面,冲突是指在既得利益或潜在利益方面摆不平。什么是既得利益呢?就是指目前所掌控的各种方便、好处、自由;而潜在利益则是指未来可以争取到的方便、好处、自由。BR>想了解冲突是怎样发生的,要先了解几个和冲突有关的观念。BR>□合作,指的是朝共同目标努力的过程。BR>□竞争,指的是目标不兼容,但某一造对目标之追求,不足以影响另一造目标之达成。像跑百米,只要遵守游戏规则,谁能以最短的时间,到达目的地,谁就争得冠军。所以选手之间是处于竞争状态。BR>□冲突和竞争相同的地方,在于目标不兼容,但冲突指的是某一造对目标的追求,不但足以影响另一造目标之达成,而且正在发挥该影响力之中。以跑百米作例子,如果大家都非常守规则,则参赛者之间就是处于一种竞争状态;但是如果我推你一把,你踹我一脚,则参赛者之间就是处于冲突状态。其实,一种事件究竟是冲突还是竞争,要看规则怎么设计,以及规则是否被遵守。BR>严格来讲,在社会、政治、经济、企业经营的领域内,很多大家原来以为是竞争的局面,其实都是冲突。冲突是一种生活方式,无从回避,也不一定不好。只是冲突过度,会消耗太多能源,使得人们对所处的环境无法做出贡献。BR>此外,为了争取公司资源之支持-而资源通常是稀少的-各中心就会各出奇招,于是产生冲突。所以在任何机构,合作、竞争与冲突都是并存的。BR>管理学者杜拉克曾说:”任何组织,包括人或机构,如果不能为它(他)所置身的环境做出贡献,在长期下,这个组织就没有存在的必要,也没有存在的可能。所以讲求绩效,是现代经营者非常重要的使命。而经理人如果能够做妥冲突管理,对提升绩效应该有实质的帮助。BR>冲突观念在最近二十年来有截然不同的转变。以台湾而言,解严之前和之后,也有很大的改变。BR>传统的冲突观,大概包含以下几点:<BR><BR>□冲突是可以避免的。冲突是导因于管理者的无能。冲突足以妨碍组织之正常运作,致使最佳绩效无从获致。最佳绩效之获致,必须以消除冲突为前提要件。管理者的任务之一,即是在于消除冲突。BR>然而,当前的冲突观,则和以前的非常不一样:<BR><BR>□在任何组织形态下,冲突是无法避免的。尽管管理者之无能显然不利于冲突之预防或化解,但它并非冲突之基本原因。冲突可能导致绩效之降低,亦可能导致绩效之提升。最佳绩效之获致,有赖于适度冲突之存在。管理者的任务之一,即是将冲突维持在适当水平。BR>自古以来,我们的社会价值观就不断强调:”天时不如地利,地利不如人和”、”家和万事兴”、”以和为贵”,使得人们以为冲突是可以消除的、可以避免的。BR>此外,过去经济落后,人们非常珍惜安全感。一个人因担心家庭破裂、饭碗打破,所以即使有冲突,也不断隐忍。可是,这些年来社会比较富裕,所谓贫贱夫妻百事哀的情况比较少见,就业安全感逐渐提升,于是员工三、五个月不工作也没关系,因此,各行各业的流动率都较过去提高。现在离婚率偏高即是另一个明证,离婚率也可以看做家庭里的流动率。BR>冲突的存在不是没有好处的。它的潜在好处包括:<BR><BR>□减少工作的枯燥感。增进自我了解。为了回避冲突,可激发个人做妥工作。冲突之化解可增进个人声望与地位。凸显问题所在。促使决策者对问题做深入的思考。可导致创新或变革。BR>冲突管理的重点,就是在于建立既得利益或潜在利益上之共识。BR>什么叫做建立共识?让你的看法、做法与我的看法、做法产生交集,这样的努力过程就叫做建立共识,亦即同意彼此所同意的事物(agree to agree)。但是如果你的看法和我的看法不能产生交集,而我们都如此认定,这也是建立共识:亦即同意所不同意的事物(agree to disagree)。例如一对夫妇经过沟通协调,决定破镜重圆,这是建立共识;如果经过沟通协调,觉得还是分开对双方比较好,这也是建立共识。BR>冲突的肇因包括:<BR><BR>□稀少性资源之争取:虽然从工业革命以来,由于生产力的提高,资源也已经更加充足,但与人类的欲望相比,稀少性依然存在。所以由于争取稀少性资源而产生的冲突,始终无法消除。BR>□知觉之差异:人们看事物都不是根据客观存在的事实来看它,而是根据他们对这件事物主观的心智形象来解释它。半杯水究竟”只是半杯”?还是”好在还有半杯”?这都是取决于人们的知觉。只要人类的知觉差异存在,冲突就无法回避。BR>□工作之相互依存性:在工作流程上,上游的产出就是中游的投入,如果上游无法如期产出,它将变成中游的瓶颈。忽略了彼此的依存性,常常会造成可怕的冲突。BR>□信息之缺失:很多误解都是来自信息不足或信息的质量不好,要化解这种冲突,只有改进信息的质量和流通。BR>□角色混淆:角色是指别人对你想当然的期许。每一个人都被赋与许多的角色。但很遗憾的是,社会上有很多角色混淆的情事。原因是:<BR><BR>1...内容来自www.zgxue.com请勿采集。


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