整改经验总结

EMC整改：

一.

而且根据开关电源产生共模、差模干扰的特点,将整个频率范围划分为3个部分,

即0.15~0.5MHz 差模干扰为主;

0.5~5MHz 差、共模干扰共存;

5~30MHz 共模干扰为主.

开关电源类产品的频率大概分四段:150K-400K-4M-20M-30M,这样分的好处是找问题迅速,

一般前一段的主要问题在于滤波元器件上.

小功率开关电源用一个合适的X电容和一个共模电感可消除,

从增加的元件对测试结果来看,电容对QP值有效.当然,这只是一般规律.

电容越大,滤除的频率越低.电感越大(适可而止),滤除的频率越高.

400K-4M这一段主要是开关管,变压器等的干扰.可以在管与散热片之间加屏蔽层(云母片),或者在引脚上套磁珠.吸收电路上套磁珠有时也很有效.变压器初次级之间的Y电容也是不容忽视的.次级对初级高压端合适还是低压端有时候对这段频率影响很大.除此之外,调整滤波器也可以抑制其骚扰.4M-20M这段主要是变压器等高频干扰,在没有找到根源前,大概通过调整滤波,接地,加磁珠等手段解除,有时也可能是输出端的问题.20M以后主要针对齐纳二级管,输出端电源输入端整改.一般是用到磁珠,接地等.值得注意的是,滤波器件因该远离变压器,散热器,否则容易耦合.

二、

低频端X电容有明显效果，中频端共模电感有明显效果，高频端都是开关回路引起的。

900到150K一般好处理，加滤波电感，X电容。

一般在1MHZ前都是差模影响的，加大X电容

三、

关于EMI方面的，对于不同频段干扰原因及抑制办法：

1MHZ以内：以差模干扰为主，增大X电容就可解决大部分问题；

1MHZ---5MHZ：差模共模混合，采用输入端并10uF的X电容来滤除差摸干扰并分析出是哪种干扰超标并解决；

5M---以上：以共摸干扰为主，采用抑制共摸的方法，对于有外壳接地的，在地线上用一个磁环绕2圈会对10MHZ以上干扰有较大的衰减；

对于25--30MHZ：不过可以采用加大对地Y电容、在变压器外面包铜皮、改变PCB LAYOUT、输出线前面接一个双线并绕的小磁环，最少绕10圈、在输出整流管两端并RC滤波器.；

30---50MHZ：普遍是MOS管高速开通关断引起，可以用增大MOS驱动电阻,RCD缓冲电路采用1N4007慢管，VCC供电电压用1N4007慢管来解决；

100---200MHZ：普遍是输出整流管反向恢复电流引起，可以在整流管上串磁珠 。

供参考

两PIN输入时是否也有问题

1：先不考虑漏电流，加大Y-cap有没帮助，有作用的话要改变压器的初次补偿绕组。

2：地线上可串大电感，以前我有试过有帮助，但成本高

3：共模加大感量，用W 4分打法看

150KHZ总超标的解决方案：加大X电容看一下能不能下来，如果下来了说明是差模干扰。如果没有太大作用那么是共模干扰，或者把电源线在一个大磁环上绕几圈, 下来了说明是共模干扰。如果干扰曲线后面很好，就减小Y电容，看一下布板是否有问题，或者就在前面加磁环。

EPC项目经验总结 1900字

EPC工程总承包管理经验小结

EPC工程总承包管理的本质是要充分发挥总承包商的集成管理优势，需要总承包商强大的融资和资金实力、深化设计能力、成熟的采购网络，以及争取施工技术精良的专业分包商的资源支持和有效监控等。

工程总承包出发点是以项目整体利益为出发点，通过对设计、采购和施工一体化管理，对共享资源的优化配置、大型专用设备的提供以及各种风险的控制为项目增值，从而获取更多的利润。

工程总承包管理的核心内容就是工程的设计（或深化设计）、采购、施工以及调试验收的管理.

EPC模式的特点其实也就是他的出发点，就是获取更多的利润，EPC模式也是成功实施BT、BOT项目的基础，带有融资性质的BT、BOT项目中的B就等于EPC，只有通过EPC模式经历了建设项目从规划设计到竣工验收交付的全过程管理，才能够真正掌握项目建造的全部成本要素。施工总承包项目只给承包商提供了发挥施工技术优势的空间，承建商只是通过施工方案优化控制项目建造的很有限的部分成本要素，毕竟施工过程只是整个建设过程的一个环节，因此他的作用也是有限的。对EPC工程总承包项目而言，更加重要的是总承包商有机会通过把握设计优化机会以及EPC的一体化降低整个工程的建造成本并保证建筑产品的质量。

操作过程中分为施工前的准备和施工过程的工作几个主要步骤： 施工前的准备：

1：工程总承包模式

＊2：总包商的融资策略与项目资金管理

3：工程总承包投标策略

＊4：工程总承包的商务谈判与合同管理

施工过程的工作：

☆1：工程总承包的深化设计管理

☆2：工程总承包中的分包商管理

3：工程总承包项目的风险管理

☆4：工程总承包的采购管理

5：总承包的组织管理体系

我局承建了省水电设计院总承包的泵站更新改造工程，在实际生产过程中，由于都是第一次按照这类型承包方式，虽然双方都本着不断探索、互相学习的精神顺利圆满的完成了施工任务，但过程中暴露许多问题和不足之处，还是值得我们自身总结的，主要集中在以下几个方面： 1：工程总承包的商务谈判与合同管理

在合同谈判的过程中，应当充分考虑由于外部环境的变化，特别是近几年由于物价上涨被别快，甚至超出了我们在招投标中的风险预期，这就要求我们在招投标过程中加强一些风险防范意识，努力规避风险，保证自身的合理利润。

2：工程总承包的深化设计优化问题

作为设计总承包的核心问题，对设计的优化（或深化设计）重要性不言而喻，可以说是最重要的一环，这一步骤直接影响下游的采购和施工成本高低，设计应当派遣即有设计经验又有现场施工管理的人员进行综合考虑，才能达到最大的设计优化，实现最大利益，在实际操作过程中，设计往往由于人员经验不足或者重视程度不够等原因，没能达到这一要求。 3：工程总承包中的分包商及其团队管理问题

由于EPC模式已成为工程建设中比较高的境界，对于分包商及其工作组成员的素质要求要高于其他施工管理组的。其成员往往是在专业上的技术专家，同时也是管理协调方面的能手；不仅在技术工作、设计工作、现场建设方面有着多年的工作经历，而且在组织协调能力、与人沟通能力、对新情况的应变能力、对大局的控制和统筹能力方面均应有出色才能。而能够达到这一要求的很多都是行业内有信誉、有实力的大分包商，他们有经验也有条件对一线具体工作步骤进行大胆技术创新，从而提高整个过程的利润，实现双赢的局面。正是高素质、高效率的团队形成对项目经理的全力支持才得以保证项目的正常实施。因此分包商的选择也是很重要的一方面。

4：工程总承包的综合管理问题

工程总承包是整个项目的核心和大脑，EPC项目管理班子的组织模式和对成员的素质要求也是由别于传统的施工企业组织班子的。这也是EPC项目成功的关键所在。EPC工程项目对项目经理的要求有别于传统的施工经理或现场经理，EPC的项目经理要求的是对项目全盘的掌控能力，即沟通力，协调力和领悟力。在项目中，通常由项目经理负责协调包括设计、工程构件、设备制造或供货及施工等诸多环节。虽然对各专业承包商的行为进行了详细规定，但仍然有许多一时难以确定或未预料到的问题留给分包商在项目进行过程中逐步解决。总承包商必须保证各分包商的工程在设计、采购、施工管理上的准确衔接。并且这是一种双重的制约关系；反过来，项目机器能否顺利高效的运行也是衡量工程总承包综合管理能力的最好标杆。比如设计问题得不到快速有效的反馈、设备制造的缺陷或运输问题耽误了施工方的工期安排、施工方由于各种原因影响了供货时间等等，都需要总承包方快速有效的协调解决。

EPC 总承包作为一种工程项目承包方式，既不是唯一的，也不是刚刚才开始实行的。但由于它能完全满足项目目标的要求，有着巨大的优越性，所以在政府的努力推动下，必将会在我国得到极大的发展。针对国内目前在EPC 总承包管理中存在的问题，如果从总承包商的角度来看，有些是属于企业外部环境客观上的问题，有些是属于企业本身的问题，但只要政府、业主和总承包商自身的共同努力，都将逐步得到有效的解决。