税务能级管理经验(精选多篇)

三是实行能级管理必须重视与公务员培训工作的有机结合。能级管理对干部素质提出了很高的要求，使培训工作变得更加迫切。培训的重点在于提高业务能力，这其中应包括税收相关政策的培训、税收相关法律、法规的培训、财务会计的培训、计算机的开发与应用。通过这些有针对性的培训，努力培养出一支既懂税收又懂相关法律、会计和计算机专业知识的复合型人才队伍，培养出一批自己的税务专家和能运用各种信息进行深层次分析的高级管理人才。

四是实行能级管理必须重视与专业岗位设置之间的有机结合。随着征管改革的深入发展，基本实现了基层征管机构的专业化设置，但这离集约化管理还有一定的距离。机构的专

第三篇：税务能级管理经验

能级管理是科学有效的评价机制面对新的税收形势，如何充分调动基层广大干部职工工作的积极性、主动性和创造性，促进各项工作任务的圆满完成我们桓台县地税局通过积极探索实行“税官能级管理”，有效地提高了干部队伍的综合素质，开创了基层工作新局面。近年来我局先后试点推行的有奖发票管理、税收执法责任制、个体货运业发票税控系统等多项工作走在了全省

乃至全国地税系统的前列，并先后被授予“全国税务系统先进集体”、“全国税务系统文明单位”，“全国巾帼文明示范岗”等荣誉称号，被国家税务总局法规司司长胡金木同志誉为“全国地税系统的一面旗帜”。一、推行税官能级管理的意义和目的所谓“能级管理”，即以能力管理为核心，以全面发展为目标，通过建立科学合理的评价体系，对每一岗位的干部所具备的能力进行评定分级，据此决定干部的使用、责任和待遇，从而实现人力资源有效配置，保障各项工作任务的圆满完成的一项制度。首先，推行能级管理是深化干部人事制度改革的需要。随着税收征管改革的日益深入，现行干部人事制度日益显示出不适应性。一是干部培训与个人发展缺乏有效的结合，干部普遍采取被动接受的姿态，从而降低了培训效果；二是干部随着经验的积累和丰富，业务水平和工作贡献也逐步提高，而在享受待遇上并未得到相应的补偿，这不利于培养干部不断发展和进取的精神。三是现行的税务干部管理体系对干部的考核过于笼统，使考核评比工作不能更充分、更有效地发挥其奖优罚劣的作用，无法有效地调动干部、职工的源工作动力。因此迫切需要引入能级管理制度，激发干部队伍活力。[1][2][3][4][5][6]下一页

第四篇：主副查能级管理

现行主副查制度的研究分析

及深化主副查能级管理的思路和措施

武汉市国税局第一稽查局蒋国雄胡德清

武汉市国家税务局实行主、副查制度已经六年了。应该说主、副查制度顺应了国税稽查发展的潮流，符合我市国税稽查工作的实际，基本上是成功的。但由于历史的原因，现有的主、副查人员已不能完全适应稽查工作的需求。为顺利推进一级稽查机制的改革进程，进一步加强稽查干部队伍建设，调动广大稽查干部的工作积极性和主动性，增强工作责任心和事业心，提高稽查办案质量，更好地促进稽查工作任务的完成，按照对主、副查实施动态管理的规定，有必要对现有的主、副查人员重新进行考评、聘用。

一、我市国税稽查系统主、副查重新考评、聘用的必要性 对现有的主、副查人员重新进行考评、聘用具体原因有三： 一是历史的积累：六年来市局进行了多次主查资格考试，造成主副查人员比例不配比，原各区局不断聘用新主查，除了工作调动与职务变动等原因，老的主查员一直没有解除聘用，导致现行的主查多、副查少。

二是区域不平衡：原各区局聘用的标准不一样。由于原各区局主副查资格聘用条件的差异，致使合并后的稽查局主副查聘用的标准不一样。

三是知识更新的需要：目前税收管理从管理理念到具体手段正发

生着深刻变化，特别是2014年新所得税制、2014年新增值税、消费税政策的颁布，以及2014年新的《稽查工作规程》的颁布实施，对税务人员特别是税务稽查员的政策性、专业性的要求更高了，因而必须不断加强学习，更新观念，增强素质，提高能力，以适应税收工作发展的需要。

四是动态管理的要求：事物都是不断发展变化的，人也不能例外。从宏观看，我们的广大稽查干部总体上能基本胜任本职工作。但人员素质参差不齐，年龄结构不合理，业务能力差距较大的现状也是客观存在的。一方面，个别人员不思进取、消极怠工，做一天和尚撞一天钟；另一方面，不少同志努力学习，勤奋工作，刻苦钻研业务技能，已成为各个单位的中坚力量。如不进行有效的动态管理，不足以奖勤罚懒，奖优罚劣，不能做到庸者下能者上，不能充分调动广大稽查人员的工作积极性。

二、主、副查资格考评的标准和方法

1.统一标准：全市统一考试标准。除领导职务以外，其余人员要求全部参加主副查资格考评。男年满55岁以上、女年满50岁以上干部可不参加考评，由局长办公会具体研究分配工作岗位。未参加2014年主副查资格考评人员下一年度原则上不再聘为检查实施岗人员，根据具体情况综合调剂到其它工作岗位。

2.区别对待：各稽查局主、副查比例应平衡，但有的稽查局(如第一稽查局)因地域限制等因素，主副查聘用标准、聘用比例应区别其他稽查局（第一稽查局各检查科内部主副查比例应均衡）。

3.综合考评：采用综合业务考试、业绩考核、民主测评相结合的方式，以百分制的形式，按综合得分统一从高分到低分排序，按照规定的比例聘用主查人员，其余的按配比原则择优聘为副查人员。

4.动态管理：主查资格考评工作原则上每两年组织一次，主查资格聘用人员的比例不超过检查岗位人数的50%。主查有下列行为之一的，应解除聘用，并由主查降为副查或调离检查岗位：案件复查发现有重大工作失误的；案件复议取消原税务处理、处罚决定的；案件败诉的；工作违纪违规，违反廉政纪律的；受到记过以上处分的；公务员年度考核为不称职的。

5.差别激励：本着权、责、利结合的原则，主、副查人员明确工作责任，拉开奖金分配档次，奖金差距不低于一定比例。

对现有的主、副查人员重新进行考评、聘用后，以下两个方面的问题值得进一步思考：

一是主查在岗、不在岗的区别管理。选案、审理、执行、举报岗的主查人员与检查岗主查人员在管理制度、岗位职责、待遇上的区别管理。

二是主、副查激励机制不能流于形式，应有一定的制度保证主、副查津贴资金来源的合法化、规范化、制度化。

三、进一步深化主副查能级管理制度的思路及措施

实行能级管理，就是以能定级，即根据稽查员的工作能力和工作业绩，按照工作能力测试、业绩考核、能级认定等程序，确定每个稽查员的能级等次。

1.主、副查分级管理：

分一、二、三级主查和一、二、三级副查。三级主查系数为1，二级主查系数为1.05，一级主查系数为1.10；按主、副查奖金差距不低于15%的原则，一级副查系数为0.85，二级副查系数为0.80，三级副查系数为0.75。

2.主、副查定级程序和方法：

1业务考试：以2014年主副查资（1）工作能力测试（40分）：○

2计算机操作：格考试成绩为准；○本着实际应用的原则确定考试内容。

如在规定时间内制作一份税务稽查报告并上传至指定文件夹内（评分标准为报告的准确性、完整性和用时多少）。

（2）工作绩效考核（50分）：按上年度或近两年完成工作任务（查补税款金额）的情况评定，完成任务100%以上得满分；未完成任务按实际完成任务的百分比乘以50分计算。

（3）民主测评（5分）：由本单位干部职工从德、能、勤、绩、廉五个方面进行测评。

（4）领导考评（5分）：领导考评由能级管理评定领导小组对每个稽查员进行综合考评,并结合其实际工作情况给予评分。

最后根据四项的综合得分从高到低评定每个稽查员的能级,按照一级主查员占主查总数20%，二级主查员占主查总数50%，三级主查员占主查总数30%的比例；一级副查员占副查总数50%，二级副查员占副查总数30%，三级副查员占副查总数20%的比例，在公示后予以确定，并结合主、副查资格考试，每两年评定一次，确保公平竞争。

3. 奖金分配方案：

奖金分为基础奖和完成任务奖两部分：基础奖为奖金额乘以主、副查能级系数；完成任务奖为奖金额乘以完成任务比例。

4.专项津贴：

应设立主、副查专项津贴，保证主、副查制度真正落到实处。

第五篇：“能级+绩效”的管理思路

“能级+绩效”的管理思路(e_plorer网友供贴)

所谓“能级+绩效”管理，就是充分重视人的能动作用，按照“以能定级，以级定岗，以岗定责，以级定酬”的基本思路，推行干部能力级别管理和岗位绩效考核，把干部非法定性的津贴和全部奖金，纳入能级和绩效考核，进行重新分配，以此构建一个人尽其才、才尽其用、能上能下、按劳取酬的人事管理和收入分配新格局。

“能级+绩效”的科学框架

能级管理框架：一是确定实施对象：把全县国税系统内的国家公务员全部纳入能级管理。二是确定能力级别：通过统一考试、群众测评、组织考核、基本得分四个环节反映出干部的综合能力，依综合能力的高低依次设定为a、b、c、d个级别，具体比例为a级20%，b级35%，c级40%，d级5%.三是确定综合分数：根据上述四个环节的基本成绩统一换算成分数，岗位考试占40分，民主测评占20分，组织考核占40分，基本得分为加分项，依个人的学历、职务、主要技术职称确定，其中，正股级2分、副股级1分，注册税务师会计师1分，专科0、5分、本科1分。四是确定能级工资：工资设定为四档：a级300元、b级200元、c级100元、d级50元，把干部非法定性的津贴和补助列为能级工资进行重新分配，反映在干部的工资表中按月进行发放，能级确定，原则上一定两年不变。

绩效考核框架：一是进行岗位分类。把各类业务工作细划为56个岗位，重新划分岗位职责，明确岗位工作目标，并按照征管一线优先、业务量大优先、责任重大优先的原则，划分“一、二、三类岗”，具体划分为：征、管、查一线、ctais岗、办税厅前台、金税工程岗等有关重要业务岗位为一类岗；行政管理及机关工作人员为二类岗；后期服务为三类岗。级别确定由局长办公会和局务工作会研究。二是确定绩效工资。绩效工资金额定为：一类岗200元，二类岗100元，三类岗50元，把干部全年奖金全额纳入岗位绩效工资分配范围，取消了年度资金，实行一月一考核，一季一兑现。三是确定考核程序。由考核办和干部所处单位按考核分工分级对干部每月工作绩效分公共部分（占40%）和业务部分（占60%）两大类进行综合考核，考核采取倒扣分制。月终按照考核分数所占的比值高低，确定出干部当月岗位绩效工资，季终再按岗位综合排位结果，实时对干部岗位类别进行调整。

“能级+绩效”的考核评定

一是广泛宣传，提高认识。一方面充分利用电台、报纸、网络等媒体进行强势宣传，大力营造改革氛围，另一方面把“能级管理方案”和“岗位绩效考核办法”以文件的形式，分发给每个单位，组织干部认真学习，提高干部对这项改革的认从度。二是健全组织，完善制度。县局成立了以局长为组长的17人领导小组，设立了办公、考试考核、考题、监督、资格审查等五个专门办公机构，由人教股负责整个协调和日常具体工作。同时还制定了告知、陈述、申辩等一系列制度，力求在公开、透明、合理、有效的大平台下，推行阳光考评。三是精心组织，分步实施。一是组织统一考试。能级管理考试分三大系列，即：行政管理系列、税收业务系列、后勤服务系列。在网上开办了三大系列的摹拟题库，指定了考试复习范围，并多次组织干部考前辅导培训。实行严格的闭卷考试，封闭式的出卷评分，做到公正、公平。二是组织民主测评。成立两个考评专班，各由一名副局长带队，分别以局机关、征收、管理、稽查为单位，以无记名打分的方式，现场测评，当场公布结果。三是组织考核和岗位确定，考核组人员在个别座谈、调查核实的基础上，对被考核人的德、能、勤、绩、廉以及团结协作精神等情况进行全息照相，分组打分，再综合评定出考核得分，以此确定岗位类别。积极稳妥地对系统内150名干部职工实施了“能绩+绩效”管理，其中有139名干部确定了能级：a级27人，b级49人，c级56人，d级7人；确定了岗位类别150人，其中：一类岗55人，二类岗84人，三类岗11人。

“能级+绩效”的改革效应

一是建立了新的收入分配机制，产生了激励效应。按照“在什么岗，负什么责，拿什么酬”的原则，各级收入分配档次逐级拉大，a级与d级月工资差别为250元，一类岗与三类岗月津贴差别为150元，全年两项相差4800元。改变了过去岗责不匹配，责酬不对等的责任制度和分配体系，干部争先创优意识明显增强。

二是激发了干部团队精神，形成了合力效应。“能级+绩效”管理除对个体能力的发挥进行考核外，还规定了团体奖励加分及扣分事项。如单位在年度工作、单项工作受到县委政府、市局（含）以上单位表彰的，该单位人员按项（次）加10分；工作在全局排名前三位的，该单位人员每人加5分等多项奖励标准以及与之对等的扣分措施，形成利益同享，风险共担，促进了干部团结协作精神和创新能力的充分发挥。三是增强了干部的危机感，建立了高地效应。对中层干部的任职条件进行了重新修订，要求任职者除符合七个基本条件外，必须要达到能级b级（含）以上，达不到上述条件的一律免去现有职务。所有干部绩效考核采取按月考核，分季兑现，季度终了，根据岗位考核的统计结果，对干部现有岗位进行调整，一类岗得分后三名降为二类岗，二类岗得分后三名降为三类岗，三类岗后三名一年内不得调整岗位；二类岗前三名升为一类岗，三类岗前三名升为二类岗，同时优秀公务员从当年考核总分前30名中产生，先进个人从当年考核总分前80名中产生，促使干部不断自我加压，拓展发展空间，发挥出个人潜力，创造亮点，占领“高地”。四是提高了干部工作质效，发挥了人才洼地效应。能级+绩效管理让各岗位业务间产生环环相扣的衔接链，有效地堵塞了“疏于管理，淡化责任”漏洞，任何环节的疏漏，都会直接影响到单位和个人的考核结果，既有利于提高干部工作责任心和工作绩效，又有利于各单位根据工作需要，适时调整人力，把思想好、善学习、业务精的干部及时引入到重要岗位，促进了人力资源的重新整合和人才工作效能发挥的最大化。