一、组织文化概述
组织文化指组织成员共有的一套意义共享的体系，它使组织独具特色，区别于其他组织。进一步考察，这个意义共享体系实际上是组织所看重的一系列关键特征。从现实意义上讲，企业就是一个组织，组织文化就是企业文化。企业文化就是一个企业全体员工衷心认同和共有的核心价值观念，它规定了企业员工的基本思维模式和行为模式，或者说是习以为常的东西，是一种不需要思考就能够表现出来的东西，是一旦违背了它就感到不舒服的东西，而且这些思维模式和行为模式，还应该在新老员工的交替过程中具有延缓性和保持性。
企业文化表现的具体特征有：企业鼓励员工创新、冒险的程度，员工做事方式和风格，企业内部的人际关系导向，团队精神，员工的进取心和竞争性，员工对待客户的态度，企业的稳定性，员工的社会责任感等等。无论怎样，企业文化都从物质层面和精神层面深刻的影响着员工的行为。
一个优秀的企业，就必须创造一种能够使企业全体员工衷心认同的核心价值观念和使命感、一个能够促进员工奋发向上的心理环境、一个能够确保企业经营业绩的不断提高、一个能够积极地推动组织变革和发展的企业文化。只有这样，企业才能在越来越激烈的市场竞争立于不败之地。
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二、爱迪科技有限公司创建企业文化的重要性和必要性
（一）爱迪科技有限公司基本情况
爱迪科技有限公司成立于是1991年，公司总部位于云南省昆明市园西路，处于云南最知名的IT产品一条街的黄金路段。经过十多年的努力，爱迪科技有限公司从一个经营打字复印业务的个体户发展成为集IT硬件产品生产销售和代理、软件开发应用、系统集成、IT国际认证培训教育为一体的综合性集团公司。公司现有员工300人，80%以上是大专以上学历，目前在北京、上海、长沙、大理、玉溪、曲靖、个旧、保山等地区设有分公司，在省内十多个地州有加盟的核心经销商，业务范围覆盖全省各行业，年营业额3亿元，是云南本土最大的IT企业之一。
（二）公司现状分析
1、管理模式：爱迪科技有限公司是一家专业的科技型民营企业。股权结构方面，虽然通过收购、兼并等方式使股权相对多元化，但绝大部分股权由创业者所有，还未进行真正意义的股份制改革。组织结构上，公司根据业务采用事业部制，财务采用集权式管理，各分公司的财务人员由总公司下派。对各分公司的管理和考核采用目标责任制，分公司对总公司下达的目标任务和资产保值增值负责。
2、人力资源：人力资源由总公司统一管理，各分公司有自主招聘、解聘员工的权力，但需报总公司人力资源部备案。分配方式上，各分公司可在总公司设定的框架下制定绩效考核办法和分配制度。
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3、员工现状：公司员工绝大部份是30岁以下的年轻人。公司的业务特点和地域分布决定了公司员工来自全国各地，有着不同的文化背景和学历层次。需求方面也分成几个层次：工作年限较长或管理层的员工生活保障较充分，追求的目标主要是理想、目标和自我价值的实现；刚出校门进入公司的员工追求的主要是有一个稳定的职业和收入，然后边学习知识，边积累经验，以获得更大的回报和成长机会。
4、经过十多年的积累和发展，公司在业界创立了自己的品牌和形象，在IT行业内有一定的知名度和影响力。
（三）存在的主要问题
1、公司建立了相对规范的管理制度，但有很多缺陷，管理制度尚无法涵盖公司的各个方面，也未建立完善的科学决策机制，人治氛围较浓，决策带有一定的随意性，一定程度上制约了员工的创新积极性。
2、公司尚未建立明显的、凝聚力强的文化体系，核心价值观、企业理念相对模糊，员工常有茫然感，加之没有开展职业生涯规划，员工的归属感不强，思想观念趋于复杂化。
3、公司具备一定规模后，运转节奏开始缓慢，员工创新意识趋于平淡，动力不足，对市场变化缺乏敏锐性。
4、公司虽然对组织结构进行改革，并向扁平化方向发展，但部门与部门之间、员工与员工之间的协作与沟通仍然存在很多问题。
5、公司的人力资源管理相对粗放，内部激励淘汰机制缺乏规范性。员工流动较频繁，优秀人才和技术较难沉淀，一定程度上影响了
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公司新技术开发能力和创新能力。
6、应当说，公司创建了十多年，在生产经营活动中积累确实积累了许多文化理念，如品牌文化、服务理念文化等，但这些文化和理念比较零散，没有很好的提炼与归纳，也没有在员工中很好的灌输与传播，以至于没有很好地达到指导员工行为、激励员工奋发向上的目的。随着公司规模的扩大，仅靠创业激情和制度层面的激励来维系公司的发展已经不够了，必须构建强势的企业文化来支撑公司的可持续发展。
综上所述，公司规范建设符合自身实际、能塑造和改变员工行为、促进公司可持续发展的企业文化已迫在眉睫，势在必行。
三、建设企业文化，规范管理制度，重塑员工行为 企业文化是社会文化的一个分支系统。既是独立的成体，也是与其他文化分支系统相容与共的。企业通过自身生产经营的品牌形象、产品形象及服务形象等多种方式的展示，从不同角色反映出企业的生产经营特色、组织特色、管理特色、品牌特色、产品特色、服务特色等，以及企业在生产经营活动中的战略目标、群体意识、个体意识、价值观念和行为规范，它是反映企业融入社会文明程度的一个窗口。 用企业的利益观、价值观、核心精神与理念统一员工的利益观、价值观、精神与理念，就能让员工用企业的价值观指导自己的行动，从而使员工发生对企业有利的行为，这就是企业文化理念的作用机理：通过控制员工思想控制员工行为。因此，企业文化将从精神方面深刻影
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响着员工的行为。
不同企业因其面临的经营环境、所处行业、发展历史、经营者的文化底蕴等因素的差异，其企业文化必然不同。
就爱迪科技有限公司而言，在创建企业文化时必须充分考虑行业背景和自身实际，有计划、有目标、有步骤的加以实施。下面就如何构建公司企业文化作如下论述。
第一步：企业文化诊断
企业文化的核心是企业精神。成功的企业精神或口号，应该使员工产生积极的、具体的联想，正是这种联想，具有强大的激励作用。以联想为例，一说到其价值观“科技报国”，就会想到联想集团公司是“民族高科技产业的一面大旗”。一说到ATT（美国电报电话）公司的价值观“万能的服务”，就会联想到对一切可能的用户提供标准化、高度可靠的服务。公司从初创时小作坊式的企业发展到今天的规模，积累了许多经营理念和经验，也沉淀了一些文化，尽管这些文化是零散的。要清楚这些理念和价值观是否为员工认同和接受，并成为员工强大的精神动力，就必须进行企业文化诊断。诊断的办法是：召开公司中层以上干部会议，就公司目前倡导的 “以客户为中心的解决方案提供商”、“科技造福社会，诚信打造品牌” 等宗旨和故事进行提问，然后让大家把这些宗旨和故事关联的涵义、人物、事件说出来或写出来，以此来验证公司的价值观和宗旨是否为大家所接受和认同。若大部份人能说出来，则表明公司的宗旨为大部份员工所认同，并能在实际的经营活动中加以贯彻；若多数人不能表达出来，则说明
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这些宗旨和理念没有被大多数员工所认同，就需要对这些价值观和理念进行梳理整合，或者对员工进行再培训，强化员工对这些价值观和理念的认识。
第二步：提炼理念与核心价值观
针对公司的实际情况，我们有必要对公司的理念和价值观进行一次认真的梳理和提炼，以找到真正符合公司实际和未来发展要求的文化体系。具体的实施办法是：
1、成立企业文化建设工作领导小组，由公司总经理任组长，其它副总经理任副组长，分公司总经理任组员，并从公司人力资源部、办公室抽调三名具体办事人员，负责企业文化的创建工作。
2、由领导小组在公司内找几位从创业到发展全过程都参加的人，通过问卷调查的形式，让他们每一个人讲三个故事：一是对公司最重要的一件事是什么？二是最难忘的一件事是什么？三是最受感动的一件事是什么？然后让每个人再讲三个人：你认为对企业贡献最大的是谁？这个人最宝贵的精神是什么？你从他身上受到最大的启发是什么？问卷收回来后，由专人进行整理，把重复率最高的故事整理出来，进行初步加工，形成完整的故事，这些故事将作为新员工培训的内容之一。
3、由领导小组找20个刚来企业一年左右的大专以上学历的员工，把整理好的故事讲给他们听。然后，向他们提问：这个故事你听说过没有？你听了之后，你最深的感受是什么？哪个情节最感动、最难忘？这个故事体现了一种什么精神？用什么词来表达你的感受？
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把他们的回答记录下来；
4、由领导小组对故事、记录内容进行研究、加工，从中提炼出使用率最高的代表故事精神的词。在此基础上，对公司所处行业、公司发展战略进行探讨研究，把选出来的词与这些情况结合起来，这样就形成了公司的企业精神和理念。这些精神和理念要与公司所处的行业背景相结合（科技、创新、服务），体现人文精神，符合社会价值取向，与时代发展的脉搏吻合，并能从精神层面激励员工，塑造员工行为。
第三步：根据公司组织架构与业务特点，完善管理制度，建立科学的激励机制，形成物质文化
1、归纳整理公司现有规章制度，把不符合公司实际的制度废止，对有缺陷的规章制度进行修改和完善，对缺乏的制度进行补订。规章制度作为企业文化的一部分，是保证员工日常行为符合企业要求重要的一环，也是组织得以正常运转必要保障。因此，要对公司现行制度进行认真的梳理，把不合时宜的制度修订完善，最终行成确保组织高效运转的制度体系。
2、对公司激励制度进行改革。激励制度的改革可分几个层次：一是对公司的核心层推行期股权制，用共同的理想、愿景和利益把核心层管理人员凝聚在一起。二是对员工进行职业生涯规划，让员工与公司共同成长。三是建立任人为贤的用人选人制度，把合适的人用在合适的岗位上。
3、企业文化是现代企业制度的一部分，企业文化也只有在现代
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企业制度下才能发挥作用。要按照现代企业制度改革的要求，进一步规范公司法人治理结构，建立科学的决策机制，充分调动经营者的积极性和创造性。
4、打造公司的品牌文化，让员工从内心深处产生自豪感。 第四步：企业文化的强化与培训
价值观层面和制度层面的文化确立后，就要想方设法让员工认同，使其变成员工的自觉行动，并在实际工作中加以贯彻。
首先是举行各个层次的培训，从观念上强化员工对企业价值观、企业精神的理解和认识，从行动上矫正员工的不良行为。
其次是高层推动。公司的高层管理人员必须身体力行，按照这些价值观和理念指导自己的行为，在员工中起到示范作用。
其三是骨干推动。要在公司各个部门中选拔一批对文化有高度认同的骨干，通过讲故事、现身说法、言传身教等方法，在广大员工中扩大影响。
其四要树立一批对价值观和理念认识深刻的典型人物（可以是普通员工），充分利用其示范效应，使理念形象化，为广大员工树立学习的榜样。对典型人物要给予物质和精神上的奖励。
其五以企业文化理念与价值观为导向，制定企业文化管理制度。通过制度的强制，使员工发生符合企业理念与价值观的行为，在执行制度的过程中，企业理念与价值观不断得到内化。最终变成员工自己的理念与价值观。
第五步：创建学习型组织，自我学习，全员学习，终身学习。创
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新是一个民族、一个组织的灵魂。一个人的创新能力取决于这个人的学习能力；同样，一个组织的创新能力也取决于这个组织的学习能力。要从根本上改变员工的不良行为，使企业具有很强的战斗力，就必须创建学习型组织。通过学习，不仅可以提高员工的工作技能，还可提高员工的内在素质，提高员工对企业文化的理解能力。因此，要把学习型组织的创建活动内嵌于企业文化建设的过程中。当今世界千变万化，科技发展日新月异，爱迪科技有限公司作为一个科技型企业，创建学习型组织就显得更为重要，以此提高组织的创新能力。通过学习型组织的创建，丰富和创新企业文化，并在企业内部培养一种氛围，使员工不断接受新知识、新思想，使企业跟上时代发展，永不落伍。
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