新格局下的电信竞争

在中国电信分拆和重组方案出台半　年后的２００２年５月，新的中国电信集　团（下称中国电信）和新的中国网通集团　（下称中国网通）终于正式挂牌．宣告我　新格局下运营商发展战略的调整　国崭新的电信竞争格局正式形成，我国　的电信改革也进入了一个新的阶段。　创建世界一流电信适营企业的发展　战略日标。面对电信竞争向包括资源、　业务以及市场等多个层面的深人，运营　商既要面对电信市场的国内竞争，也要　电信竞争新格局　经过分拆和重组，中国电信市场正　逐步形成综合实力相对均衡的竞争新格　面对电信市场的全球竞争，既要面对竞　争对手向自己优势业务的挑战．也要面　对在新兴业务领域里优势者的挤压。所　有包括传统和新兴的电信运营商必然要　及时调整发展战略．规划具有自身特色　局。中国网通结束过去单纯依靠宽带　业务的“运营商的运营商”运营模式，　实现了业务体系的　软着陆”，使高速　增长但｜【利能力仍然有限的数据业务和　的发展战略　创建世界一流的电信运营　企业正成为各太电信运营商的发展目　标，通过不断创新．在网络技术、业务开　发、服务体系以及管理上不断提高，建设　可持续发展的运营管理模式已经成为运　北方十省市的传统话音业务结合起来，　从而提高了网通的整体赢利能力。　如果以分拆后的运营商格局统计，　营商提升核心竞争力的主要手段，它强　调以客户需求为导向，快速响应客户需　求，迅速提供差异化服务体系。　加强与外国运营商的战略合作。中　国已经加入ｗｒｏ，虽然在短期里外国运　营商和外国资本不会对我国主体电信运　营商的主体地位构成太的挑战。但长期　根据通信业务收人，运营商的竞争格局　发生较大变化，新网通集团的竞争能力　迅速提升，成为中国电信市场第三大电　信运营商，其业务份额上升到　１８．４６％．中国电信则下降为３２．６４％，　在中国移动、新中国电信　新网通以及　中国联通之间已经形成力量相对均衡的　菏稿局　口　邓　另一方面，从网络资源和业务资源　将影响和改变我国运营市场格局，特别　是在增值服务和虚拟运营等方面。通过　与外国先进运营商的成功合作（包括运　营维护与管理、台资合作与战略投资　等），不仅可以锤炼内功，快速提升我国　运营商的运营管理效益．也是快速开拓　全球电信市场的有鼓手段。　以客户需求为导向的具有差异化竞　竞争格局。铁通尽管目前业务收人仍然　较小，但它所具有的网络资源和逐步提　升的固定话音经营能力，将使其竞争力　进一步提升。　来看．重组后的中国电信和中国网通们　具有极强的竞争力，依赖强大的骨干阿　和接人网资源，它们可以较为迅速地进　入其他业务领域，并依赖网络的综合规　志　成　争忧势的服务体系。随着整个通信业环　境的变化和竞争的加剧，厂商、运营商以　及用户之同的美系正在变化，从单纯的　买方和卖方关系转变为一种共赢的美　横经济效益，形成低成本竞争优势。这　也是中国移动加快骨干网和城域网建设　的压力和动力。　由于业务的同质与异质竞争，因此　从业务层面来看，各个运营商在各自业　务市场都面临着竞争对手的竞争挑战。　尽管　电话业务收人和传统的ＴＤＭ话　音业务相比要小得多，但其对ＴＤＭ话　音业务的冲击则远太于其业务收人。而　仍然以平均每月新增４０万的建度在发　展的　小灵通　，也在进一步蚕食中国　移动和联通的潜在客户市场。在全国开　系，厂商提出的是“为客户赢得用户”、　“服务的企业，增值的网络”，运营商提出　舶“为用户增值”，都旨在通过自身的服　务推动客户发展。建立厂商、运营商以　及用户三者之同的良性互动关系，不仅　有利于厂商和运营商把握差异化的用户　需求，以客户需求为导向，开发个性化的　业务体系，也有利于厂商和运营商共同　实现可盈利的运营模式，实现运营商的　具有差异化竞争优势的服务战略，提升　运营商的核心竞争力。　始起步的固网短信业务，也必将影响移　动短信运营商的潜在市场。　重塑自身业务许值链。在话音业务　为主的时代，电信运营商利用厂商的设　中国经济信息・２００２－１１期　维普资讯 http://www.cqvip.com

备构建业务平台，而后直接提供为用户　提供接入方式和业务，业务价值链柑对　简单和可控。但是Ｉｔｔｔｅｒｎｅｔ的出现和数据　业务的发展对这种传统的业务模式提出　了强烈的冲击，每个运营商或者服务提　供商由于自身的网络资源不同，客户资　源也不相同，因此必须在确立自身核心　竞争力的同时．捆绑价值链上的有关环　减少，从而导致其对运营商业务收入的　贡献减少，也促使了运营商ＡＲＰＵ的下　滑。但可以移动数据业务和行业应用结　合起来，成为移动商务的平台．则可以产　生更大的增值，并避免对移动话音业务　的过度分流。　方面，提供具有差异化竞争力的服务也　是提高用户忠诚度的重要手段。　非完全竞争向完全竞争转变　在新　格局形成之前，尽管经过了几次大的变　革，但我国的运营商仍然不能算是完全　意义的市场竞争主体，突出的表现在这　些主体或是政府独资或是政府处于绝对　垄断地位。在新格局形成之后．尤其是　当新电信和新网通也上市之后．几大电　信运营商的股权结构将分散，改变过去　企业既受市场指挥．更受政府指挥的状　况，运营商将从非完全意义上的市场竞　争主体向真正的市场主体转变。相应的　政策法规、监督机制会更加完善，政府的　作用从企业业务的参与者转变为竞争环　境的营造者和企业的监督者．此时的竞　争将由非完全竞争转向完全竞争　节，形成战略联盟，通过台作伙伴的优势　提升自身的市场能力，以实现市场占有　的最大化和利益的最大化。电信业务价　值链的演变将推动运营市场的整台发　展．在互联互通的基础上，利用各自的资　新格局下电信竞争新特征　从网络竞争向服务竞争转变。由于　通信的本身特点，网络资源一直是运营　商的核心竞争力，并由此构成了电信市　源进行在台作中竞争，在竞争中合作，最　终实现多赢　仝业务经营和重点业务发展。从世　界电信发展里程来看，全业务经营正成　为世界运营商业务的发展潮流　依托自　身的网络平台，提供全业务，不仅可以提　高网络的整体效益和规模效益，也可以　实现各种业务的组台．从而为不同需求　的客户提供差异化的信息服务整体解决　方案，从而提升自身的竞争优势。特别是　在占运营商业务收入６０％以上比重的企　业、集团和行业等大客户市场，具有价格　优惠的打包式服务套餐将更具吸引力。提　供固定和移动的话音、数据以及ＶＰＮ业　务等服务套餐以及相应的资费体系，是运　营商大客户策略的有效手段　但各运营商　的网络和业务资源不同，客户资源不一．　在发展中也必然考虑各自的重点业务，特　别是发展初期，为此需要对客户需求进行　细分，　自己的优势业务捆绑新兴业务去　迎台客户的多样化需求。　积极开拓新业务，准确定位．提高投　赘回报　在追求市场份额和规模的同　时．运营商也面临着ＡＲＰＵ持续下滑的　压力。但ＡＲＰＵ不是衡量运营商运营效　益的惟一指标，更重要的是上市的和即　将上市的运营商都必须重视投资回报．　因此必须寻求规模和效益统一的合理模　式　积极开拓新业务，大力发展增值业　务和应用，不仅可以提高ＡＲＰＵ．同时也　可以提高网络的投资回报率。但也要考　场竞争格局　但随着电信的改革与开　放，一系列资源（包括网络资源、号码资　源等）被进行了重新分配。也正是这种　资源的重新配置构成了每一次市场格局　的变化。分拆与重组，不仅是网络资源　的重新配置，也是业务牌照、用户资源的　重新布局＝但一旦完成这种配置后，在　太客户竞争成为焦点。大客户是运　营商重要的收入和利润来源。由于大客户　的去与留、话费的增与减，对电信公司业　绩影响十分显著，因此各家运营商都将争　新的市场格局下，特别是在各太远营商　资源与实力接近的情况下，服务竞争就　显得尤为重要　“５＋ｌ”的新格局形成后，　运营商的核心竞争力将越来越依赖其服　夺大客户作为竞争的焦点。因此要加强大　客户发展规划工作的系统性，特别是要提　高发展大客户的主动性。提高营销和成本　分析能力，保证大客户的发展质量。在发　展集团客户过程中，平均开发每一家的促　务竞争优势上来，电信竞争也逐步由网　络资源转移到差异化的服务竞争上来。　竞争与合作向更多领域渗连　电信　业务价值链的演变使运营商的竞争与台　销投入要远大于散户的单位开发投入，销　售投入的风险较大，需要进行比较深刻的　营销发展工作，把有限资源投放商业价值　大、成功概率高的潜在大客户身上：另一　方面，根据客户商业价值．制定让利幅度．　在保持灵活性的同时．保证公司利润：而　为更好地开发大客户市场，要加强公司直　销队伍建设．同时重视代理制在大客户销　售上的促进作用　防御与进攻的统一。随着管制环境　的放松以及业务的同质与异质竞争，新　格局下的运营商同时面临来自现有业务　领域的挑战和进入新兴业务领域的机　遇。在这样的环境下，所有的运营商都　面临防御和进攻的统一问题，需要重新　配置企业自身在防御和进攻上的资源，　任何一个运营商都需要同时成为进攻者　和防御者，实现防御与进攻的统一。进　作日益向更多领域渗透。与外国运营商　的战略台作以及资本合作．与虚拟运营　商、增值服务商、内容提供商以及厂商台　怍，共同刺激用户需求，促进业务增长　在平等接入和互联互通的基础上，尽快　形成自身的具有差异化优势的核心竞争　力。但无论成为“运营商的运营商　，还　是直接面向最终用户，运营商必须重新　审视自身的资源调动能力和对客户（包　括运营商和最终用户）的影响能力。　强调差异化竞争优势＝为了扶持市　场新进入者，尽快形成竞争，过去政府使　用不对称管制政策以帮助新兴运营商较　快扩大市场份额。中国联通、铁通通过　价格上的倾斜政策，采用“低价夺市”手　段．来形成其发展初期的竞争优势。尽　管不对称管制政策还将存在，但新格局　下运营商的竞争策略将越来越依赖差异　化竞争手段。通过提升差异化优势，形　成与竞争对手不同的对客户的影响力和　吸引力。差异化表现在业务组音的差异　化、服务的差异化以及渠道的差异化等　虑新业务对自身现有业务的替代竞争，　如移动短消息业务虽然发展很快，井吸　引了大量时尚的青年用户，但它不可避　免地对移动话音业务产生了异质竞争，　攻者可　是任何包括传统或新兴的运营　商，它可　集中资源追求在一个特定市　场的增长；防御者则关心自己在该特定　市场的份额和利润，并努力维持自身地　位。而同时，防御者在其扩展业务领域　则是进攻者。　中国经济信息・２００２・ｌ１期　部分对资费并不敏感的商务人士的ＳＭＳ　业务虽然增长较快，但其通话时长却在