（有答案）
一、选择题
1、组织行为学尤其关注的是（ ）。
A．组织中人们的心理状况B．人们的行为在工作中的表现 C．人们在工作中的活动D．活动所创造的组织绩效
2、在20世纪30年代，确信管理者的工作是激励雇员做出更多努力，并首先提出组织是一个开放系统观点的学者是（ ）。 A．亨利·法约尔 B．马克斯·韦伯 C．切斯特·巴纳德 D．埃尔顿·梅奥
3、当态度之间以及态度与行为之间存在任何不协调或不一致时，我们称之为（ ）。 A．态度紊乱 B．认知失调C．知觉混乱D．晕轮效应
4、20世纪以前，有两个重要的事件促进了管理研究的发展，其中一个是（ ）。 A．亚当·斯密出版《国富论》B．泰勒出版《科学管理原理》 C．文艺复兴 D．霍桑实验
5、竞争优势是使组织别具一格和有与众不同的特色，这种与众不同的特色来自组织的（ ）。
A．战略 B．结构 C．文化 D．核心能力
6、在不确定情况下，除了有限信息的影响之外，另一个影响决策结果的因素是（ ）。 A．风险性 B．环境的复杂性 C．决策者心理定位 D．决策的时间压力
7、依据情景领导理论，当下属有能力但无意愿干领导希望他们干的工作时，以下哪种领导风格最为合适？（ ）
A．告知 B．推销 C．参与 D．授权
8、科学管理的产生是管理从经验走向理论的标志，下面哪个选项不属于科学管理对管理发展的贡献？（ ）
A．组织设计优化 B．时间和动作的研究 C．任务管理 D．作业人员与管理者的分工协调
9、罗宾斯（Stephen P.Robbins）概括了管理的四项职能，法约尔（Henri Fayol）则概括了管理的五项职能。前者与后者相比，有三项职能是相同的，不同的一项是（ ）。
A．领导 B．协调 C．控制 D．组织
10、（ ）的结构设计使企业可以把精力集中在自己做得最好的业务上，而把其他业务活动外包给这方面做得最好的公司。
A．网络组织B．虚拟组织C．无边界组织D．项目型组织
二、名词解释
11、组织变革
12、有限理性决策
13、差别化战略
14、利益相关者
15、领导者（leader）与管理者（manager）
16、组织结构
17、学习型组织
18、管理方格理论
三、简答题
19、简述霍桑实验的结论及其意义。
20、为什么许多企业家难以放手让其他人来管理他们的企业？
21、比较前馈控制、现场控制和反馈控制。
22、简述高效工作团队的特点。
23、解释偏向、偏见、刻板印象和歧视之间的关系。
24、简述项目管理过程。
四、辨析题
25、“毫无疑问，管理是人类最重要的发明之一。”你同意吗？为什么？
26、统一指挥、统一管理的原则仍然适用于今天的所有组织。你认为对吗？
27、组织内有适当的冲突是好事。
五、案例题
28、Winter图书公司的组织变革
Winter图书公司原是美国一家地方性的图书公司。近10年来，这家公司从一个中部小镇的书店发展成为一个跨越7个地区，拥有47家分店的图书公司。多年来，公司的经营管理基本上是成功的。下属各分店，除7 个处于市镇的闹区外，其余分店都位于僻静的地区。除了少数分店也兼营一些其他商品外，绝大多数的分店都专营图书。每个分店的年销售量为26万美元，纯盈利达2万美元。但是近3年来，公司的利润开始下降。
2个月前，公司新聘艾米任该图书公司的总经理。对公司历史和现状经过一段时间的调查了解后，艾米开始与公司的3位副总经理和6位地区经理共同讨论公司的形势。 艾米认为，她首先要做的是对公司的组织进行改革。目前公司的6位地区经理都全权负责各自地区内的所有分店，并且掌握有关资金的借贷、各分店经理的任免、广告宣传和投资等权力。在阐述了自己的观点以后，艾米便提出了改组组织结构的问题。
一位副总经理约翰说道：“我同意你改组的意见。但是，我认为我们需要的是分权而不是集权。就目前的情况来说，我们虽聘任了各分店的经理，但是我们却没有给他们进行控制指挥的权力，我们应该使他成为一个有职有权、名副其实的经理，而不是有名无实、只有经理的虚名而实际上却做销售员的工作。”
另一位副总经理大卫抢着发言：“你们认为应该对组织结构进行改革，这是对的。但是，在如何改的问题上，我有不同的看法。我认为，我们不需要设什么分店的业务经理。我们所需要的是更多的集权。我们公司的规模这么大，应该建立管理资讯系统。我们可以通过资讯系统在总部进行统一的控制指挥，广告工作也应由公司统一规划，而不是让各分店自行处理。如果统一集中的话。就用不着花这么多工夫去聘请这么多的分店经理了。” “你们两位该不会是忘记我们了吧？”一位地区经理插话说：“如果我们采用第一种计划，那么所有的工作都推到了分店经理的身上；如果采用第二种方案，那么总部就要包揽一切。我认为，如果不设立一些地区性的部门，要管理好这么多的分店是不可能的。” “我们并不是要让你们失业。”艾米插话说：“我们只是想把公司的工作做得更好。我们要对组织进行改革，并不是要增加人手或是裁员。我们只是认为，如果公司某些部门的组织能安排得更好，工作的效率就会提高。”
根据上述案例描述回答下列问题：
（1）图示Winter公司目前采用的组织结构类型并说明其特点。
（2）艾米应该如何分析两位副总经理有关集权与分权发言的合理性和局限性。 （3）如果公司实行组织变革，两种方案是否真会出现如地区经理所言的结果？请分析
原因。
六、论述题
29、论述控制工作的重要性，并结合实际说明。
参考答案
一、选择题
1、【答案】C
【解析】组织行为学是研究在组织中以及组织与环境相互作用中，人们从事工作的心理活动和行为的反应规律性的科学。这里组织关注的主题是行为，也就是人们的活动，因此组织行为学尤其关注的是人们在工作中的活动。
2、【答案】C
【解析】切斯特·巴纳德的观点主要包括：①实际的管理者将组织看做一个需要协调的社会系统；②确信管理者的工作是沟通和激励雇员做出更大的努力；③首先提出组织是一个开放的系统。 3、【答案】B
【解析】认知失调是指态度之间以及态度与行为之间存在的任何不协调或不一致。认知失调理论认为，任何形式的不一致都会令人感到不舒服，因此个体会努力减少这种不一致或不舒服。换句话说，个体寻求的是一种能把失调降到最低程度的稳定状态。 4、【答案】A
【解析】20世纪以前，促进了管理研究发展的重要事件之一是《国富论》。1776年，亚当·斯密出版了《国富论》一书，他认为组织和社会可以从劳动分工（或工作专门化）中获得经济优势，即将工作分解为细小和重复性的任务。斯密总结说，劳动分工通过增加每个人的技能和灵巧度，节省改变任务浪费的时间，创造节省劳动力的发明和机器来提高生产力。劳动分工一直受到欢迎。 5、【答案】D
【解析】竞争优势是使组织别具一格、与众不同的特色，这种与众不同的特色来自组织的核心能力。核心能力可以是一种组织能力，即组织能做到其竞争对手做不到的事情或者能比竞争对手做得更好。 6、【答案】C
【解析】管理者都会面对不确定情况下的决策：①在不确定情况下，决策方案的选择受到决策者能够获得的有限信息的影响；②在不确定情况下，影响决策结果的另一个因素是决策者的心理定位。 7、【答案】C
【解析】根据情境领导理论，参与（低任务高关系）领导风格表现为：领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件与沟通渠道。它适用于“下属有能力却不愿意干领导者希望他们做的工作”的情形；告知领导风格适用于“下属对于承担某种工作任务既无能力又不情愿”的情形；推销领导风格适用于“下属缺乏能力，但却愿意从事必要的工作任务”的情形；授权领导风格适用于“下属既有能力又愿意干领导者希望他们做的工作”的情形。 8、【答案】A
【解析】科学管理对管理发展的贡献主要有：工作定额原理（规定合理日工作量）；挑选头等工人；标准化原理（在动作分解与作业分析的基础上进一步观察和分析工人完成每项动作所需要的时间，为标准作业的方法制定标准的作业时间）；计件工资制；劳资双方的密切合作；建立专门计划层（泰勒主张：“由资方按科学规律去办事，要均分资方和工人之间的工作和职责”）；职能工长制；例外原则 9、【答案】A
【解析】罗宾斯将管理的职能概括为计划、组织、领导和控制四大职能；法约尔概括的管理的职能包括：计划、组织、指挥、协调和控制。两者相比较，管理的计划、组织、控制三项职能是相同的；领导职能不同，领导职能对应着法约尔定义的指挥和协调职能。 10、【答案】B
【解析】A项，“网络组织”特指有一群地位平等的“节点”依靠共同目标或兴趣自发聚合起来的组织。B项，虚拟组织是以信息技术为支撑的人机一体化组织，其特征以现代通信技术、信息存储技术、机器智能产品为依托，将产品外包，只留取自身擅长的业务，在形式上，没有固定的地理空间，也没有时间限制。C项，无边界组织是指其横向的、纵向的或外部的边界不由某种预先设定的结构所限定或定义的这样一种组织设计。D项，项目型组织是指那些一切工作都围绕项目进行、通过项目创造价值并达成自身战略目标的组织。企业将各项业务外包，就是一种虚拟组织。
二、名词解释
11、答：组织变革是指组织根据外部环境和内部情况的变化，及时地改变自己的内在结构，以适应客观发展的需要。组织的变革应达到动态平衡的目的。一个组织的动态平衡包括的内容有：①有足够的稳定性，以利于达到组织目前的目标；②有足够的持续性，以保证组织在目标或方法方面进行有秩序的变革；③有足够的适应性，以便组织能对外部的机会和要求以及内部的变化条件作出合适的反应；④有足够的革新性，以便使组织在条件适宜时能主动地进行变革。组织变革的具体目标有：①完善组织结构；②优化组织管理功能；③和谐组织的社会心理气氛；④提高组织效能。
12、答：有限理性是指管理者受到个人信息处理能力的限制，理性地作出决策。在有限理性条件下，管理者作出令人满意的决定，他们接受“足够好”的策略。管理者的决策受到组织的文化、内部政策、权力考虑以及承诺升级现象的强烈影响。承诺升级是指不断加强对一个决策的承诺，尽管有证据表明这个决策可能是错误的。
13、答：差别化战略又称差异化战略，当一个企业通过提供受到客户广泛认可和重视的独特产品来展开竞争时，它遵循的即差异化战略。产品的差异性可能来自极高品质、特别服务、创新设计、技术能力，或者是一种非同一般的正面品牌形象。实际上，任何一种成功的消费品或服务都可以被认为是差异化战略的一种示例。差异化战略的实施途径包括产品差异化战略、服务差异化战略、人员差异化战略和形象差异化战略。它的实施者需要提供顾客认为独特和有价值的产品或服务。
14、答：利益相关者是受到组织决策和行为影响的组织环境中的各种支持者，包括顾客、员工、工会、股东、社区、供应商、媒体、政府、贸易和行业协会、竞争者、社会和政治活动团体等。
15、答：管理者（manager）是指那些通过协调和监督他人的活动达到组织目标，并且拥有职权的人；而领导者（leader）是指那些通过个人魅力影响和领导他人的人。领导者和管理者既相互联系又相互区别，具体分析如下：
（1）从范围看。理论上讲，所有的管理者都应当是领导者，因为领导是四大管理职能
之一。但另一方面，一个人可能是一个领导者，但并不是一个管理者。那些未在正式组织中拥有管理职位的领导者，称为非正式领导。领导的本质是被领导者的追随和服从，它不是由组织赋予的职位和权力所决定的，而是取决于追随者的意愿，因此，有些握有职权的管理者可能没有部下的服从，不是真正意义上的领导者。
（2）从能力要求看。管理者可以依靠其特定职位所赋予的职权
（authority）指挥下级从事职责范围内的工作。与之不同，领导者（不论是组织正式任命的，还是从一个群体中崛起的）则可以运用来源广泛的权力（power），使受其影响的有关人员去执行超出职权命令范围的行动。非正式组织中的领导者往往就拥有这样的影响力。
（3）从职能的内涵和性质看。领导职能只是管理职能的一个组成部分，一个好领导未
必就一定是有成效的管理者。因为一个管理者除了要做好领导职能外，还要做好其他管理职能。尽管如此，从确保管理工作取得更佳效果的立场来说，还是应该选择好的领导者来从事直线管理工作，而把领导才能相对较弱的人调整到参谋的职位上。
16、答：组织结构是指组织内正式的工作安排。这种结构可以组织结构图的形式直观地进行展示，也有助于实现组织的以下目的：①将需要完成的工作划分给具体的工作岗位和部门；②将工作与责任分配给相关的各个工作岗位；③协调多种多样的工作任务；④组合各项工作以形成工作部门；⑤建立个体、群体和部门之间的关系；⑥建立正式的指挥链；⑦分配与配置组织资源。
17、答：学习型组织是指培养出持续学习、适应和改变能力的组织。在学习型组织中，员工不断获取和分享新知识，并将这些知识应用于决策或工作。学习型组织需具备如下结构特征：①强调信息的共享和工作活动的协作。整个组织中的员工必须信息共享。②最低限度的结构阻碍和空间阻碍，使员工能够以最好的方式共同完成组织的工作，并在这一过程中相互学习。③向工作团队充分授权。工作团队为授权式的，管理者充当着促进者、支持者和倡导者的角色。
18、答：管理方格运用了行为维度“关心员工”（方格的纵坐标）和“关心生产”（方格的横坐标），并利用从1（低）到9（高）的量表来评估领导群作出这些行为的程度。虽然该方格有81种领导行为风格的潜在分类，但研究者们只选取了其中的五种风格加以命名：①贫乏型管理（1，
1），即低度关心生产，低度关心员工）。②任务型管理（9，1），即高度关心生产，低度关心员工）。③中庸型管理（5，5），即中度关心生产，中度关心员工）。④乡村俱乐部型管理（1，9），即低度关心生产，高度关心员工）。⑤团队型管理（9，9），即高度关心生产，高度关心员工）。在这五种风格中，研究者们断定运用（9，9）风格时，管理者们的绩效最好。但遗憾的是，该方格并没有回答什么使得管理者成为一个有效领导
者这一问题，它仅仅提供了一个将领导风格概念化的框架。事实上，并没有实质的证据支持在任何情况下（9，9）领导风格都是最有效的这一结论。
三、简答题
19、答：（1）霍桑实验的结论
对组织行为学领域的最大贡献来自霍桑实验，该实验是在伊利诺伊州西塞罗市西方电气公司的工厂进行的一系列研究。这些研究从1924年开始，实验最初的目的是检验各种照明强度对工人生产力的影响。但通过实验，结果超出预料。梅奥通过霍桑实验得出的结论包括：
①人们的行为和态度有紧密联系； ②群体因素明显影响个人行为；
③群体标准确立了每个工人的产出； ④金钱对产出的影响要弱于群体标准、群体态度和安全感。
（2）霍桑实验的意义
霍桑实验极大地影响了关于人在组织中作用的管理理念，使得管理学强调了人这一新的因素。行为方法在很大程度上塑造了当今组织的管理方式。霍桑实验中得出的结论，为今天的激励、领导力、群体行为和发展以及大量其他的行为方法奠定了基础。
20、答：从企业创立伊始，企业家的生活就和企业紧紧地绑在了一起。长期以来，企业家已经习惯了亲力亲为，对于每一项工作都有自己的设定，所以在放权之初，他们难免会怀疑员工能否像自己做得一样好，是否可以按照自己的计划行事。换句话说，大多数企业家对他们创造的组织有很强的依赖性，他们认为只有他们自己才清楚企业需要什么。因此，许多企业家可能不愿意将控制权授予他人。
（1）21、答：（1）前馈控制
前馈控制发生在实际活动之前，能够预防问题的产生，是最理想的一种控制。其关键是在问题出现之前采取管理行动，这样就可以预防问题，而不是在损害（劣质产品、客户流失、销售下降等）已经发生之后再去弥补。但是，这些控制需要及时、准确的信息，这些信息通常不易获得。所以，管理者不得不经常运用其他两种类型的控制方法。
（2）同期控制
同期控制发生在工作活动进行期间。最常见的同期控制是直接监督。也可以将同期控制理解为走动式管理，即管理者在工作现场直接与员工进行互动。所有的管理者都可以从同期控制中受益，但一线管理者尤甚，因为他们可以在问题变得很严重之前就进行纠正。
（3）反馈控制
反馈控制是最常用的控制类型，控制发生在活动之后。当管理者获得消息时，问题已经出现，导致了浪费和损失。但是，在很多工作领域（比如财务），反馈是唯一可行的控制类型。反馈控制具有两大优势：①反馈为管理者提供了有关他们计划的有效程度的重要信息。②反馈可以增强激励。
（1）22、答：高效的工作团队的特征 （1）清晰的目标
高效团队对于需要达成的目标有一个清晰的认知，团队中的成员致力于实现组织的目标，了解他们应该实现什么目标以及他们将如何共同努力以实现这些目标。
（2）相关的技能
高效团队由有才能的个体组成，这些个体能够提供必要的技术技能和人际交往技能，共同努力做好工作并协助期望目标的实现。
（3）相互的信任高效团队成员非常信任彼此的能力、性格和诚信。 （4）一致的承诺
一致的承诺使团队成员致力于团队目标并乐于投入大量的精力来实现这些目标。高效团队中的成员表现出对团队的高度忠诚和投入，并且乐于做任何有助于团队获得成功的事情。
（5）良好的沟通
①高效团队中，无论是言语信息还是非言语信息，成员之间都能够以一种容易理解和清晰明确的方式彼此传递。另外，反馈有助于为团队成员提供指导并纠正误解。 ②高绩效团队中的成员能够快速、高效地分享想法和感受。
（6）谈判的能力
高效团队需要不断对由谁来完成什么任务进行调整。这种灵活性要求团队成员具备谈判能力。由于团队里的问题和关系会经常发生改变，所以团队成员需要能够正视和调解分歧。
（7）合适的领导有效的领导者能够激励团队成员与其共进退，他们的做法有：
①明确团队目标。
②克服惰性以证明变革是可行的。
③增强团队成员的自信心以使他们能够更加全面地认识到自身的潜能。
（8）内部和外部的支持
①从内部角度来说，团队应该拥有一套健全的基础结构，即恰当的培训、一套清晰合理的考核系统以全面衡量员工的绩效水平、一项激励计划以认可和奖励团队活动，以及一套提供支持的人力资源系统。
②从外部角度来说，管理者应该为团队完成工作提供必备资源。
23、答：偏向是指对特定观点和观念的趋向性或偏好。它通常被看作“一边倒”的观点。个人偏向通常导致人们对人或事有先入为主的观点，这种先入为主的观点可能导致所有不正确的判断和态度。个人偏向对人们看待和应对多样性的方式的影响主要体现在：
（1） （2） （3）
偏见。个人偏向的结果之一可能是对一个人或一群人的偏见，即预先持有
的观念、看法或判断。
刻板印象。偏见的主要原因是刻板印象，即基于自己对某人所属群体的看
法来判断这个人。然而，需注意并非所有的刻板印象都是错误的。
歧视。即某人将自己的偏见通过行为施加给偏见对象。偏见和刻板印象都
可以导致某人以不公平的方式对待特定群体的成员。歧视的类型主要有：歧视政策或行为、性骚扰、愚弄和侮辱、排斥和粗鲁。有意或无意的歧视都可能对员工造成严重的负面影响，管理者需要强有力地开展工作以消除不平等的歧视。
24、答：项目是一次性的具有明确的开始和结束时间的一组活动。项目管理是在预算范围内使某个项目的活动按照有关规定准时完成的过程。项目管理的具体内容包括：
（1）定义目标。项目管理的过程首先要明确定义项目的目标。
（2）确定所需的活动和资源。定义活动目标以后，管理者需要确定该项目的所有活动
以及从事这些活动所需的各种资源。
（3）确定各项活动的顺序。活动的完成顺序需要确定下来。
（4）估计活动所需的时间。要对所有活动排程，估计每项活动所需的时间。 （5）确定项目的完成日期。估计活动所需时间后，可以利用每项活动所需的时间估计
来确定总体的项目进度和完成日期。（6）与目标进行对照。确定项目的完成日期后，管理者要将项目进度与该项目的目标进行对照，并作出必要的调整。
（7）确定额外的资源需求。将项目进度与目标进行对比后，如果发现该项目的完成时间太长，那么项目经理可能会把更多资源分配给关键活动，以使它们能够更快速地完成。
四、辨析题
25、答：我同意这种说法。原因如下：
（1）管理是一项发明
发明是指应用自然规律解决技术领域中特有问题而提出创新性方案、措施的过程和成果。发明的成果是提供前所未有的人工自然物模型或加工制作的新工艺、新方法。管理作为一项综合的活动，是在一定的环境中，协调组织的各种资源，进行计划、组织、领导和控制以期实现组织目标的过程。在管理的过程中，管理者协调组织资源，进行流程再造都可能提出新的工艺和方法。提出新的流程和方法是发明的成果，因此从这个角度看，管理是一项发明。
（2）管理是人类最重要的发明之一
如果没有管理原理的指导，没有各类组织中的管理者的领导，那么社会便无法达到目前的发展水平，人们也无法享受到文明发展的成果。通过有效地管理，可以顺利地组织人类的各种活动，从而达到目标。如果没有管理者的贡献，人类历史上的成就也都是无法完成的。正是因为管理者在农业、科学、医学等各个领域的协调和监管，才使得这些领域取得了显著的发展。
26、答：这种说法是正确的。具体分析如下：
统一指挥、统一管理的原则是法约尔提出的14条管理原则之一。按照这个原则的要求，一个下级人员只能接受一个上级的命令，只有这样才能保证政令统一，行动一致。统一指挥原则讲的是组织机构设置以后的运转问题，即当组织机构建立起来以后，在运转的过程中，一个下级不能同时接受两个上级的指令。如果两个领导人同时对同一个人或同一件事行使他们的权力，就会出现混乱。在任何情况下，都不会有适应双重指挥的社会组织。
27、答：这种说法是正确的。具体分析如下：组织冲突是指组织内部成员之间、成员个人与组织之间、组织中不同团体之间，由于利益上的矛盾或认识上的不一致而造成的彼此抵触、争执或攻击的组织行为，是一个从知觉到情绪，再到行为的心理演变过程。 过去，人们常把组织冲突视为组织中的一种病态，是组织管理失败或组织崩溃的前兆，事实显然并非如此。适度的组织冲突是组织进步的表现，它会使组织保持一定的活力和创造力。为了促进和保护这种有益的建设性冲突，首先应当营造一种组织氛围，使成员敢于发表不同意见。其次，要保持信息的完整性和畅通性，把组织冲突控制在一定的范围之内，同时要避免和改正组织中压制民主、束缚成员创新及其发展的机械式的规章制度，以保持组织旺盛的活力。综上所述，组织内有适当的冲突是好事。
五、案例题
28、答：（1）Winter公司目前采用的组织结构类型是按地区划分的事业部制的组织结构形式。如图10-1所示。
图10-1 Winter公司采用的组织结构类型事业部制组织结构的基本特征主要有： ①按组织的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营部门，即事业部。每个事业部都有自己的产品或服务的生产经营全过程，为组织创造利润。
②在纵向关系上，按照“集中政策，分散经营”的原则，处理组织高层领导与事业部制之间的关系。实行事业部制，组织最高领导层要摆脱日常的行政事务，集中力量研究和制定组织发展的各种经营战略和经营方针，而把最大限度的管理权限下放到各事业部，使他们能够依据企业的政策和制度，自主经营，充分发挥各自的积极性和主动性。
③横向关系方面，各事业部均为利润中心，实行独立核算。这就是说，实行事业部制，则意味着把市场机制引入企业内部，各事业部之间的经济往来将遵循等价交换原则，结成商品货币关系。
④组织高层和事业部内部，仍然按照职能制结构进行组织设计。从高层组织来说，为了实现集中控制下的分权，提高整个组织管理工作的经济性，要根据具体情况设置一些职能部门。从事业部来说，为了经营自己的事业，也要建立管理机构。因事业部规模较小，产品单一，故一般采用职能制结构。（2）艾米对两位副总有关集权与分权观点的合理性和局限性分析如下：
①副总约翰的分权观点。约翰认为应该给予分店经理进行控制指挥的权力，使他们成为有职有权、名副其实的经理。给予分店经理一定的权力，使他们对某些工作具有一定的决策权，比如分店人员任免、分店图书摆放，这样有利于增强他们工作的灵活性，提高他们工作的积极性。
但是，组织不可能彻底的分权。
②副总大卫的集权观点。大卫认为应该建立管理资讯系统，通过该系统在总部进行统一的指挥控制，统一策划广告，统一集中的管理方式就可以减少分店经理的人数。某些职能，像公司的整体战略、统一的广告策略在总部进行集中可以保证整个公司的目标一致及外部形象一致，但是这并不等于可以减少分店经理的数量。同样，组织不可能彻底的集权。 ③约翰和大卫的观点都有部分的合理性和局限性。集权化描述了组织高层进行决策制定的集中程度。集权或分权只是一个相对的概念，而不是绝对的两极。也就是说，组织不可能是彻底集权的，也不会是彻底分权的。很少有组织能够在所有决策都集中于某一特定的高层管理者团体时仍能有效地运行；同理，将所有决策都授予最低层员工的组织，也不会是有效的。
（3）如果该公司实行组织变革，地区经理所言的结果不会出现，具体分析如下： ①公司授权并不意味着所有的职责都要分店经理来承担。而是会根据各个职位所承担的责任授予相应的权力，使权力和责任相一致。地区经理和分店经理承担的责任是不同的，会被授予相应不同的权力。因此，这种方案不会将工作都推到分店经理的身上。
②公司的某些职能在总部进行集中，并不意味着总部就要包揽一切。总部只是要负责公司总体的发展方向，同时通过咨询管理系统对各个地区进行监督和协调。因此，这也不会削减地区性的部门，总部会成为各个地区性部门的有力后盾。
六、论述题
29、答：（1）控制工作的概念
控制是指监督各项活动，以保证它们按计划进行并纠正各种重要偏差的过程。从这个概念中可以清楚地得到如下三点：①控制有很强的目的性，即控制是为了保证组织中的各项活动按计划进行；②控制是通过“监督”和“纠偏”来实现的；③控制是一个过程。在实践中，几乎所有的管理者都必须完成控制的职能，因为要保证组织的活动按照计划进行，控制是必不可少的。 （2）控制工作的重要性
①控制是完成计划的重要保障。在变化着的内外环境中，通过控制工作，随时将计划的执行结果与标准进行比较，若发现有超过计划容许范围的偏差时，则及时采取必要的纠正措施，以使系统的活动趋于相对稳定，实现组织的既定目标。没有控制就很难保证每个计划的顺利执行，而如果各个计划都不能顺利执行，那组织的目标就无法实现，因此没有控制，计划目标就得不到保障。
②控制是提高组织效率的有效手段。控制工作提供授予了权力的下属工作绩效的信息和反馈，因此管理者应该授权，同时管理者对下属的决策负有最终的责任。管理者通过授权，可以充分调动员工的工作积极性，管理者可以通过信息反馈机制来了解目标进行的状态，以此腾出更多的时间和精力去处理那些重大决策，从而极大地提高组织的工作效率，使组织的结构也调整得非常有效。
③控制是使组织适应环境的重要保障。在组织制定目标到目标实现这一时间段中，组织内部和周围环境会时不时地发生一些变化，如新材料和新技术的出现、政府新法规的颁布实施、组织内部人员的变动等。这些不仅会阻止目标的实现，甚至可能要视情况的变化对目标本身进行修改。控制系统帮助管理者预测和确定这些变化，并对由此带来的机会和威胁作出反应，从而使组织能及时适应环境的变化。
④控制是管理创新的催化剂。在某些情况下，变化的内外环境会对组织提出新的要求。主管人员对现状不满，要改革、要创新、要开拓新局面。此时就势必要打破现状，即修改既定的计划，确定新的现实目标和管理控制标准，使之更先进、合理，并且在这一过程中对管理的手段、方式等进行创新。从这个意义上讲，控制是管理创新的催化剂。
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