市场营销学案例

目录

案例1：伊利集团的营销企划 --------------------------------------------------- 1 案例2：连锁经营的经典：麦当劳 ----------------------------------------------- 5 案例3： 北京全聚德集团的发展战略 -------------------------------------------- 7 案例4：“长城”牌润滑油竞争战略分析 ---------------------------------------- 12 案例5：沃尔玛经营行为与消费者行为与心理分析案例 ---------------------------- 15 案例6：五谷道场的品牌差别化定位 -------------------------------------------- 17 案例7：柯达——富士之争 ---------------------------------------------------- 20 案例8：摩托罗拉在中国的战略模式:思考全球化、行动本土化 --------------------- 23 案例9：摩托罗拉 V998 ／ V8088 的产品策略 ----------------------------------- 29 案例10：TCL手机的差异营销策略 ---------------------------------------------- 30 案例11：“七匹狼”的品牌延伸推广 ------------------------------------------- 37 案例12：别克凯越 Excelle 轿车的价格策略 ------------------------------------ 41 案例13：TCL 集团：构建深广兼容的分销渠道 ----------------------------------- 42 案例14：康师傅饮料新品的市场推广策划 --------------------------------------- 43

案例1：伊利集团的营销企划

背景描述：近年来，乳业一直是我国食品工业中发展最快、成长性最好的产业。据统计，全国鲜奶产量从1978斩的不足百万吨发展到1999年的800万吨；全国乳品产量增长了8倍，年平均递增率在11%以上。2000年，我国鲜奶产量为1100万吨，比前一年增长了35%。

根据国家统计局的统计，全国现有乳制品企业中，销售额在500万元以上的有395家，而按中国奶业协会的统计，乳制品企业已达1500家，而销售额在亿元以上的不超过20家。20000年按销售额排名前十位的企业，液体奶总销量占了全国总容量的62%，奶粉销量约占全国的33%。

与发达国家相比，我国乳业还存在相当大的差距，据中国乳业协会披露，我国牛奶总产量只占世界总产量的1.6%。目前，世界牛奶人均占有量为102分斤，而我国不足7公斤，这一组数字，一方面反映我国奶业的落后，另一方面也意味着国内巨大的市场潜力。专家预测未来的五年，我国乳业产品销量将维持在1%以上的增长速度。

从自然条件看，伊利集团的总部坐落在内蒙古自治区首府呼和浩特市。内蒙古呼伦贝尔大草原，鲜奶产量在90年代初期曾经占过内蒙古全区鲜奶总量的42%。但到2000年，这里的鲜奶产量在自治区的份额降至28%。一个至关重要的原因就是没有龙头企业拉动，另外，拥有500万亩优质草场和3万多头奶牛的杜贝伯特蒙古族自治县，是黑龙江省的畜牧业大县。1999年，由于县里惟一的奶粉厂破产，全县奶牛业一落千丈，2000多元便可从农民手中买到一头优质奶牛。这些都给伊利——这头草原上的“牛”创造了天然的优势。

从企业自身条件看，经过股份制改造，内蒙古伊利实业股份有限公司已经正式步入正轨，部门划分科学合理，公司以生产具有清真特色的“伊利”牌系列乳制品为主，包括雪糕、冰淇淋系列，奶粉、奶茶粉系列，无菌奶系列三大系列产品。

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从市场环境看，我国有1116户乳品加工企业，年销售总额不及雀巢的一个零头。国外几乎没有日处理鲜奶千吨以下的乳品厂，而我国日处理鲜奶能够达到千吨有乳品厂寥若晨星。世界潮流与中国经济发展正在推动乳业市场的完善和成熟，尤其是中国的持续发展，一方面为乳业的扩张提供了更大的舞台，另一方面随着生活水平的提高，人们更注重营养的补充，乳品便是理想的选择。特别是液态奶，适应现代紧凑的生活方式，方便饮用，充当饮料的同时又满足补充营养的需求，其前景甚为诱人。

同样的，看好中国乳业这块蛋糕的不止伊利一个，来自上海的光明在北京大有反客为主之势，亿元工厂已安营扎寨。而来自北京的三元凭借多年人脉吞并了著名企业卡夫，这些巨头都是伊利强有力的竞争对手。

兵法有云：“知已知彼，百战不殆”，正是深入了解自已和竞争对手的优势与劣势，伊利在有计划、有步骤地、默默地打了三场战役，正是这三场至关重要的战役才奠定了伊利今天在市场中的地位。

第一大战役：产品

1、奶源基地的建设：任何成功都要有基础，企业营销的基础就是产品，对于乳品企业来说，奶源是至关重要的，可以说，没有奶源就没有一切。对于伊利来讲，其最大的天然优势就是奶源的丰富，这一点也是中国乳品企业对付国际公司入侵的最大武器。

自90年代中期以来，伊利集团一直在奶源基地建设上下功夫，先后投资1.8亿元建成标准化挤奶站255个，建成奶牛饲养专业区6个，向牧民发放购牛款9500万元，使呼市地区的奶牛发展以40%的速度增长。

伊利首先通过重组杜贝伯特奶粉厂，使全县奶牛的头数由3万头发展到目前的4.43万头，原奶日收集量由过去的20多吨增长到210多吨。奶牛的价格也升值到1万至1.2万元。其次，伊利根据市场的实际情况，并结合企业发展战略目标，打破地域性经营，进行企业生产布局的调整，首先在自然资源条件良好的我国东北地区建立起生产基地，并迅速进行有效的拓展，目前，该生产基地为公司的快速发展贡献了较大力量。北京生产基地的建立使公司的华北第二生产基地迅速形成，并迅速完成向河北等地拓展，完善了企业的生产布局，使公司的整体发展步入了一个新的阶段，并为公司快速构建中国伊利战略发展框架打下了坚实的基础。继在黑龙江、上海、呼伦贝尔草原的成功办厂实践后，今年9月一座年加工6万吨酸奶的工厂在北京市密云县投产；年加工3万吨冰淇淋的工厂在老牌工业城市天津登陆；11月，投资1.6亿元的液态奶加工厂在草原钢城包头动工。奠定了良好的基础，公司将继续努力发展，争取实现用全球的资源做中国的市场。

伊利在奶源基地建设上的成功引起了整个行业的重视，1999年，中国乳品工业协会在伊利集团所在地呼和浩特召开“全国奶源基地建设现场会”，推广伊利集团“分散饲养，集中挤奶，优质优价，全面服务”的奶源基地建设模式。

2、产品建设： 有了奶源，伊利就如同作战有了广阔的后方和源源不断的给养供应，而对于食品企业的营销来讲，产品质量则直接体现在口感上，对此，伊利也十分重视。1999年伊利集团瞄准世界水平，投资4.2亿元全面启动乳业技术改造工程，引进了代表世界一流水平的荷兰GM公司鱼骨式挤奶设备、丹麦海耶公司自动化雪糕、冰淇淋生产线、瑞典利乐公司无菌奶生产线、德国托菲尔公司婴儿奶粉技术，筹建了国内一流的技术中心。

截至2000年10月，这些技改项目的竣工投产，使伊利集团从根本上完成了从劳动密集型向科学效益型的转变。随着中国乳品产业结构分化明显，且有越来越明显的趋势，2000年全国固态乳制品产量为83万吨，以奶粉为主，约占了总产量的70%，其他产品如炼奶、奶油、干酪素等约占30%。在奶粉中，多数为加糖奶粉、婴儿奶粉、脱脂奶粉，全脂奶粉量较少；而2000年全国液态奶近年来销量增长强劲，每年增幅在30%以上。液态奶的增长

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跟消费习惯的改变以及国内居民消费水平的提高密切相关，另一重要因素是，市场竞争的剧烈导致市场细化更细，任何一个品牌都不能完全垄断某一细分市场，且液态奶属快速消费品市场，市场潜力诱人，自然受到众多企业的追棒。

第二大战役：渠道

在2002年1月16日伊利集团液态奶事业部主题为“意气携手再一峰”经销商大会上，伊利宣布，作为给商业合作伙伴一份特殊的厚礼，集团将选送部分优秀经销商进入清华、北大等名校学习。如此大规模地、系统地培养提高渠道经销商素质的举措在乳业行业内还数首创。来自全国各地，包括香港特别行政区在内的300多名经销商出席了此次大会。

如今国内乳品市场竞争异常激烈。市场上优惠促销，免费品尝，宣传咨询，颇有一番热闹景象。但在营销渠道建设方面，各乳品企业却鲜有新意。本次伊利采用的方式无疑将对业界的健康发展起到积极的引导作用。

从2001年开始，伊利各事业部就强化以市场为导向的观念，进一步整合销售渠道。重新定义客户的概念，将代理商、批发商、消费者全部纳入到消费者的行列中，伊利业务人员帮助中间商拓展业务，以增强自己管控网络的能力，目前伊利正在做的市场分销库存管理系统和进一步探索尝试的电子商务B TO C/B TO B，目的都是在拉近企业与代理商、消费者的距离。真正服务于消费者。

第三大战役：品牌 广告：在广告上伊利并不想步国内很多企业的后尘，随便找一家广告公司做一做产品和形象广告就了事，如果要想成为国际化品牌，在形象上必须打造一个代表潮流和品质的品牌，并给消费者留下深刻印象。为此，伊利请国际知名广告公司，知名的“品牌管理专家”——奥美国际公司来为其进行广告创意和品牌策划。

首先，前期的广告主要以突出伊利奶源的不同为诉求。向消费者倡导因为伊利的乳牛不同于圈养的乳牛生产空间狭小，一头挨着一头，而是放养在没有污染的伊利天然大牧场上，它们抬头看见的是蓝蓝的天，低头看见的是绿绿的草，不要以为动物就不需要舒适的环境，有调查表明，牛在它极不情愿时被挤出来的奶是含有酸物质的，所以不好喝。而天然牧场上的乳牛在身心自由地发育成熟时，挤奶已是它的一种乐趣，这时挤出的奶是不含酸物质的。伊利生产的牛奶全部采用这样天然的牛奶，因此，自然香浓、爽滑。

这样就给消费者留下了伊利的牛奶是不同于其分牛奶的印象，在有了第一步的品牌印象后，伊利的广告又紧跟其“做中国伊利”的全国性扩张战略，开始传递纯天然和绿色食品的概念。广告语为“心灵的天然牧场”，并在城市主要的车站打做路牌广告，这一举措十分奏效，因为生长在城市中的人渴望纯天然，渴望大自然，渴望无污染，伊利正是迎合了消费者的这一心理，倡导为了保证消费者能喝到来自内蒙古天然大牧场真正香浓营养的伊利纯鲜牛奶，坚持纯天然品质，伊利在全国乳业首创独一无二的绿色优质奶源基地。一方面内蒙古大草原为我们提供了无污染、纯天然的奶牛生长环境：那里有清澈的泉水，丰美的青草和新鲜的空气。另一方面，伊利的天然大牧场全面采用科学管理，我们的奶牛是经过严格挑选的优良品种，每个都有自己的名字、档案、专职医师和营养师，保证乳牛健康成长。在伊利得天独厚的天然牧场上，近10万头伊利纯种奶牛自然放养，快乐的乳牛产出的牛奶自然品质不凡！

终端表现：

在奶制品领域争夺最激烈的应该说是各个厂家的终端。这些年来，伊利一直着力于打造自己的终端形象。1998年初，伊利集团请营销专家高建华做营销方面的培训，转变了以往卖产品的观念，逐渐把营销重点向研究终端消费者、满足消费者的方向转变。

1999年在重要城市设立分公司，试图将市场延伸到最前沿。并对人员进行练兵，总结了经验和教训。

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2000年伊利集团各事业部聘请引进了一批职业经理人和专业人才，他们带来了跨国公司最新的理念并与集团高层的理念有机地结合。当服务营销理念成为共识后，集团包括各事业部在部门、人力资源、 组织体系的配置上都有举措，包括设立市场部、强化研发能力、引进先进的技术设备奶源基地的建设、品牌的整合，在研究满足消费者的需求，培养其对产品的忠诚度上下功夫，进而引导消费者对品牌的忠诚度，而对于终端销售人员也有一定的培养，因为对于成熟的企业服务是商家与消费者沟通的唯一纽带。

3、应对WTO

根据我国对入世的承诺，乳制品的关税将在2004年降低10%~15%。入世使国内乳品行业的价格优势不复存在，又无法和国际品牌的“综合竞争力”相抗衡，澳大利亚、新西兰等乳制品成本较低的国家或地区也会加大对中国的乳制品出口。面对这样的情况，伊利早就做好了战略转型准备：

1、把重点放在液态奶

伊利通过这几年的市场实践和市场调查发现，液态奶将是未来奶品消费的主流，这主要是由于液态奶饮用方便、营养高、味道好、新鲜并且贮存方便。液态奶更符合现代人生活节奏的要求，尤其是满足年轻一代享受型的消费需求。

满足消费者的需求永远是最大的目标，为此，伊利集团从2001年开始就把重点放在了液态奶，使液态奶事业成为继冷饮事业部、奶粉事业部之后，伊利集团的又一个支柱企业。目前，该事业部已拥有7条瑞士利乐无菌奶生产线，1条酸牛奶生产线。2000年9月，引进10条瑞士利乐无菌奶生产线、投资2.6亿元的液态奶三期扩建工程竣工投产。三期工程是以当今世界乳制品加工、包装技术的最高标准进行的大规模技术改造工程，它标志着伊利集团已成为中国目前规模最大的超高温灭菌奶生产基地。而且此次扩建工程也是目前国内乳品行业最大的、自动化程度最高的技改项目。扩建工程竣工后，液态奶事业部日处理鲜牛奶能力将达到800吨，年生产能力达到25万吨。

伊利的液态奶事业部与国内几家大型乳品企业相比，具有得天独厚的牛奶资源：原料奶全部自集团公司自建的奶站，实现了奶牛自动化挤奶；冷却设备齐全，牛奶新鲜度高，当天挤奶当天加工，使产品质量得到保证；乳脂肪含量高，且干物质含量高于国家标准；这些使事业部的产品具有了风味香浓、纯天然、无污染的特点。

液态奶事业部根据市场需求，开发出满足不同消费群体需求的纯牛奶、发酵奶、乳饮料三大系列，共50多个品种，其中纯牛奶系列为主导产品，品种有纯牛奶、高钙低脂奶、脱脂奶、花色奶等；发酵奶系列有天然酸牛奶、果味酸牛奶等；乳饮料系列有各种口味的悠果和妙酸乳产品，包装规格有1000ml的家庭装，有500ml、250ml普通装和满足儿童及随机饮用的200ml、150ml牛奶制品，包装形式有利乐砖型、屋顶型、杯装型、瓶装、袋装等。

由于伊利对液态奶有大力发展，1998年2月顺利通过了ISO9002质量体系认证，并按ISO9002标准良好运行。同年产品被中国绿色食品发展中心确认为“绿色食品”，被利乐公司确认为A+牛奶，近期集团公司又在积极申请注册“3.15”标志，不久伊利牛奶将成国内首家使用该标志的牛奶品牌，自觉接受消费者的监督和各级消协的调解意见。

如今，伊利的利乐包纯牛奶在全国沿海发达城市：广州、福州、温州、汕头、青岛、济南、大连、北京等城市的市场占有率较高，在福州已达60%，而乳饮料在内蒙古、山西、河北、东北等地区已成为领导品牌。利乐无菌奶1999年产销量上升为全国第一。

液态奶行业市场潜力巨大，全国每年以34.4%的速度示意图工，而伊利液态奶事业部则以300%的速度增长，仍满足不了市场需求，为了抓住这个发展机遇，在面对加入WTO之际，伊利认识到技术是立足市场的保障，公司引进设备和GMP\\HACCP管理系统，按照国际标准生产牛奶，使得牛奶在全自动控制的过程中通过一全封闭及灭菌的系统被输送大致灌

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装机上，随后在无菌条件下计量填充入特制的纸包中，且包装材料也是在灌装机内自动成型及消毒的。

2、图谋国际市场：

在有了这些技术保证之后，伊利开始图谋国际市场。

事实上，同国际品牌竞争并非是最近的事情。在很久以前，伊利就已经开始了同国际知名厂商面对面的交锋。在彼此的接触与了解中，伊利更坚定了打造“中国伊利”的经营策略。

伊利集团早在1998年就开始筹划产品入港事宜，但是由于伊利牛奶在内地市场一直存在供不应求的现象，只能基本满足市场需求。2000年开始，围绕“中国伊利“的发展思路，伊利储团开始进行大规模的技术改造和管理系统整合，加之北京、大庆等液态奶生产基地的落成投产，为伊利这条乳业巨龙傲视中国、飞翔国际打下了坚实的基础，也为伊利积极开拓国际市场业务迈出了重大的一步。

本次伊利集团进军香港得到的评价是，这并非是一次意义简单的商业行为。它不仅使伊利获得成长的机会，也为国内乳品行业探索在入世后所带来的机遇和挑战面前，如何生存、发展、壮大，最终成为未来的国际品牌而进行的有益尝试。此外，伊利还将开展一系列的国际贸易活动来支持企业整体战略的发展。目前，伊利集团液态奶事业部已和澳门、柬埔寨、印度等地区和周边国家的商业伙伴达成了合作意向，并将在2002年全面启动海外市场。

另据中国乳制品工业协会透露，我国是个乳制品纯进口国。多年来一些企业试图在出口上有所突破，但收效甚微。此次内蒙古伊利集团液态奶事业部成功入港，为国内乳品企业打通了进军国际市场的绿色通道，并不是偶然，成功在于该企业奉行的企业生产理念，一贯坚持以国际标准征税高品质的纯牛奶，强健国内外消费者。

（案例资料来源：李媛，伊利《“天然牧场”圈到香港——内蒙古伊利集团市场营销案例》，中国经营报，2002.2.4） 案例提示：

营销的核心在于沟通，大众化的营销方式在逐渐趋于差异化消费的市场中效果也越来越差，因此，创新营销方式，走出传统的营销企划误区，建立以沟通为核心的营销企划模式是现代企业市场营销成功的关键。伊利集团作为国内乳业排名前列的企业，其比较成功的营销企划方式对保持其市场位置，并扩大市场份额具有积极的作用。从案例中可以看出伊利为产品在市场上取得成功首先注重产品开发，公司的雪糕、冰淇淋系列；奶粉、奶茶粉系列；无菌奶等三大系列都是在保证奶源的基础上，利用现代的科学技术进行开发，以适应现代市场的需要。其二，赋予品牌独特的理念。伊利以“心灵的天然牧场”为主题，有效地传递了纯天然和绿色食品的概念，迎合消费者渴望纯天然、渴望大自然、渴望无污染的心理，达到了与消费者的有效的沟通，这种建立在沟通为基础的营销方式是其成功的关键。

案例2：连锁经营的经典：麦当劳

1955年，52岁的克劳克以270万美元买下了理查兄弟经营的7家麦当劳快餐连锁店及其店名，开始了他的麦当劳汉堡包的经营生涯。经过多年的努力，麦当劳快餐店取得了惊人的成就：目前，它已成为世界上最大的食品公司，截止1986年，其年销售额就已高达124亿美元，年赢利4.8亿美元，麦当劳快餐店已遍布世界大多数地区。如果你访问日本，你可走进麦当劳快餐店，来上一个大大的“麦当劳”汉堡包，喝上一杯牛奶冰淇淋饮料。你也可以在墨西哥、瑞士和泰国订上一份麦当劳。如果谈判成功的话，你甚至可以在匈牙利和南斯拉

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夫品尝到麦当劳的特色。总之，麦当劳现已成为一种全球商品，几乎无所不在。麦当劳金色的拱形“M”标志，在世界市场上已成为不用翻译即懂的大众文化，其企业形象在消费者心目中扎根到如此地步，正如美国密执安大学的一位教授说的：“有人哪一天看不到麦当劳餐厅的金色拱顶，会感到这一天真难以打发，因为它还象征着安全。”

麦当劳公司是怎样取得如此瞩目的成就呢？这归功于公司的市场营销观念。公司知道一个好的企业国际形象将给企业市场营销带来的巨大作用。所以其创始人克劳克在一方面努力树立起企业产品形象的同时，更着重于树立起良好的企业形象，树立起“M”标志的金色形象。当时市场上可买到的汉堡包比较多，但是绝大多数的汉堡包质量较差、供应顾客的速度很慢、服务态度不好、卫生条件差、餐厅的气氛嘈杂，消费者很是不满。针对这种情况，麦当劳的公司提出了著名的“Q”、“s”、“C”和“V”经管理念， Q代表产品质量“Quality”，S代表服务“Service”、C代表清洁“Cleanness”，V代表价值“Value”。他们知道向顾客提供适当的产品和服务，并不断满足不时变化的顾客需要，是树立企业良好形象的重要途径。 麦当劳公司为了保证其产品的质量，对生产汉堡包的每一具体细节都有着详细具体的规定和说明，从管理经营到具体产品的选料、加工等，甚至包括多长时间必须清洗一次厕所、煎土豆片的油应有多热等细节，可谓应有尽有。对经营麦当劳分店的人员，必须先到伊利诺斯州的麦当劳汉堡包大学培训10天，用到“汉堡包”学位，方可营业。因此，所有麦当劳快餐店出售的汉堡包都严格执行规定的质量和配料。就拿与汉堡包一起销售的炸薯条为例，用作原料的马铃薯是专门培植并经精心挑选的，再通过适当的贮存时间调整一下淀沙和糖的含量，放入可以调温的炸锅中油炸立即供应给顾客，薯条炸后7分钟内如果尚未售出，就将报废不再供应顾客，这就保证了炸薯条的质量。同时由于到麦当劳快餐店就餐的顾客来自不同的阶层，具有不同的年龄、性别和爱好，因此，汉堡包的口味及快餐的菜谱、佐料也迎合不同的口味和要求。这些措施使得公司的产品博得了人们的赞叹并经久不衰，树立了良好的企业产品形象，而良好的企业产品形象又为树立良好的企业国际形象打下了坚实的基础。 麦当劳快餐的服务也是一流的。在这里没有公用电话和投币式自动电唱机，因此没有喧闹和闲逛，最适于全家聚餐。它的座位舒适、宽敞，有早点，也有新品种项目，随顾客挑选。这里的服务效率非常高，碰到人多时，顾客要的所有食品都事先放在纸盒或纸杯坦克中，排队一次就能满足顾客所有的要求。麦当劳快餐店总是在人们需要就餐的地方出现，特别是在高速公路两旁，上面写着：“10米远就有麦当劳快餐服务”，并标明醒目的食品名称和价格；有的地方还装有通话器，顾客只要在通话器里报上食品的名称和数量，待车开到分店时，就能一手交货，一手付钱，马上驱车赶路。由顾客带走在车上吃的食品，不但事先包装妥当，不致于在车上溢出，而且还备有塑料刀、叉、匙、吸管和餐巾纸等，饮料杯盖则预先代为划十字口，以便顾客插入吸管。如此周详的服务，更为公司光彩的形象加了多彩的一笔。 麦当劳公司在公众中树起优质产品、优质服务形象的同时，也意识到清洁卫生对于一个食品公司的重要性，假如没有一个清洁卫生的形象，麦氏公司是无法一直保持其良好形象的，当然也就无法保证其良好的营销效果。所以麦当劳快餐店制定了严格的卫生标准，如工作人员不准留长发，妇女必须带发网，顾客一走就必须擦净桌面，落在地上的纸片，必须马上拣起来，使快餐店始终保持窗明几净的清洁环境。顾客无论什么时候走进麦当劳快餐店，均可立刻感受到清洁和舒适，从而对该公司产生信赖。

由于麦当劳快餐店在服务、质量、清洁三方面的杰出表现，使得顾客感到麦当劳快餐是一种真正的享受，花钱也值得。这种感受会促使他再次走进麦当劳店，走进那金色拱顶的餐厅。

麦当劳公司就是这样通过Q、S、C、V的营销管理模式，为企业赢得了良好的形象。今天，麦当劳公司正以一个安全、可靠的形象高高立在国际市场。良好的国际形象对企业的市场营销带来了巨大的效益。同时，良好的销售又进一步扩大，巩固了企业的国际形象。

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案例提示：

企业的产品和服务能为顾客所承认、接受，这个企业才能在市场上站得住脚，因此企业全部经营活动的出发点和归宿，就是千方百计使顾客对其产品和服务感到满意。想顾客之所想，急顾客之所急，而且想得要更加周全细致。 仔细分析一下麦当劳的成长过程，为什么一种速食品牌能成为大众文化的象征呢？其中原因很多，如方便上口的名称、清洁幽雅的就餐环境、良好的食品质量……等等，但每一个原因细究下去，都是一条营销策略的认真贯彻、实施。

案例3： 北京全聚德集团的发展战略

一炉百年的火，铸成了全聚德；天下第一楼，美名遍中国。始建于1864年的全聚德，历经百年沧桑，历久弥新，它是近代中国餐饮史的缩影，是北京饮食特色的代表。经过几代全聚德人的艰辛开拓，全聚德已发展成为拥有60余家成员企业，年营业额5亿元，年接待顾客500余万人次，总资产6亿余元，无形资产7亿余元的中国最大的餐饮集团之一。

随着市场经济的建立，社会环境在变化、经济结构在变迁，人们的消费需求在改变。国际资本进入中国市场，带来空前的竞争和挑战，企业的生存和发展面临巨大压力。对于从传统中走来，习惯于传统思维方式和经营模式，囿于传统商誉的国有老字号企业，能否适应新时期的形势发展?能否跟上时代的步伐?能否经受住市场的考验?成为人们关注的焦点。在北京，许多昔日的老字号已风光不再，著名的餐饮业“八大楼”，有的己寂然无闻，有的步履维艰，前途未卜。老字号能否超越传统走向现代，不断创造辉煌的经营业绩?传统老字号能否与现代品牌接轨?昔日的金字招牌在新时期能否熠熠生辉?如何生辉?这些都是极为具体而现实的课题。

一、全聚德发展简史

1864年(清同治三年)，北京前门肉市街上一家经营干鲜果品的“德聚全”商号因经营不善濒于倒闭。以贩卖鸡鸭为生的精明的河北冀县商人杨全仁倾其所有，果断地盘下这家店铺，在风水先生的建议下，改名为“全聚德”，取聚拢德行之意，“全”字则与其名字暗合。他请来一位擅长书法的秀才镜子龙写下了遒劲有力的“全聚德”三个大字，制成全匾并悬于门楣。杨全仁看准了烤鸭的买卖，在经营初期，主营烤鸭和烤炉肉，兼做贩卖生鸡鸭生意。在杨全仁的精心经营下，访得曾在清宫御膳房当厨的师傅，专营挂炉烤鸭，使全聚德逐渐在京城崭露头角。

1901年(光绪二十七年)，全聚德在原地翻建成两层楼房，增添了各式炒菜，从此，全聚德由一个不甚完善的烤炉铺发展为以经营挂炉烤鸭为主的京城驰名餐馆。在讲究“买卖公平，童受无欺”商德的同时，全聚德几代人无不重视烤鸭质量，并以鸭为原料，不断创新菜式，形成了“全鸭菜”。至30年代后期，全聚德烤鸭质量被公认为京师第一，生意十分兴隆。后因战乱全聚德经营疲软。1952年6月1日，全聚德公私合营，公方注入资金16800元，使其元气得以恢复。

1949年后，全聚德得到了政府的关心与支持。国家领导人经常把全聚德作为重要的国宴场所，其规模一再扩大，经营日臻成熟，菜品也日趋完善，形成冷菜、烩菜、汤菜、面点等400余道以鸭为主、辅料的冷热菜肴，鸭舌、心、肝、胗、肠、脯、膀、掌等皆尽入菜，美味绝伦，在“全鸭菜”的基础上又演绎出了“全鸭席”。在中华餐饮大家庭中占有一席之地。人们由衷地称赞全聚德的精品烤鸭：“不到万里长城非好汉，不吃全聚德烤鸭真遗憾”。

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为迎接市场的挑战，发展中国的民族品牌，1993年5月，经北京市委、市政府批准，成立了“中国北京全聚德烤鸭集团公司”(1998年改制为中国北京全聚德集团有限责任公司)，并在此基础上，集全国50余家联营企业组成了大型的餐饮服务集团一一中国北京全聚德集团。走上了集约化发展的道路。经评估，以1994年1月1日为基准日，“全聚德”牌号无形资产社会公允价值为2.6946亿元人民币。经第二次评估，以1998年12月31日为基准日的“全聚德”牌号的无形资产社会公允价值为7.0858亿元人民币，比1994年增长了2.63倍。1999年1月5日，经国家工商局商标局认定，全聚德荣获“中国驰名商标”称号，成为中国第一例、也是目前全国87件中国驰名商标中唯一一例服务类中国驰名商标。

二、机遇与挑战

面对21世纪，全聚德品牌的发展同中国整体餐饮业、乃至中国商业服务业一样，面临着严峻的挑战和良好的机遇。

挑战是：全球经济一体化进程加快，中国加入国际贸易组织后，洋餐饮将更加无障碍地长驱直入，对包括全聚德在内的餐饮业的生存与发展，造成更大压力；餐饮业持续发展，既使是仅指经营烤鸭类食品的餐饮业(单就北京市目前就有以“北京烤鸭”命名的烤鸭餐饮大小餐厅400多家，各餐厅、饭店兼营北京烤鸭这道菜更是数以十计)，竞争也是更加激烈；知识经济，信息产业的发展，要求全聚德集团所属的国内外直营、连锁企业，其生产制作、经营、管理和服务的文化、科技含量必须大幅度增加；随着人民生活质量的提高和生活方式的改变，广大宾客对全聚德餐饮的品味将提出更高要求；集团公司成立六年来，在品牌运作。规模经营和提高品牌的科技含量上，业绩卓著，但也存在“前三脚好踢，持续发展不易”的难度。

机遇是：中国国有企业改革已取得突破性进展，国有企业改革的推进，现代企业制度的确立，企业经营机制的完善，会给全聚德品牌的经营创造良好的内外环境；中国经济和国际接轨，知识经济和信息网络的发展，“科教兴国”方针的落实，使全聚德更便于学习和引进发达国家发展餐饮业的先进经营、管理、服务、生产的理论、方法和经验； 国际交往更加频繁，国内外旅游业进一步发展，全聚德潜在顾客群体将会不断扩大；随着市场经济的发展和人们消费水平的提高，名牌效应日益明显，使用名牌享受名牌将逐步成为一种社会时尚，久负盛名的全聚德将进一步得到社会与消费者的推崇与青睐；集团经过调研，借助外脑进行分析，对全聚德产业发展战略有了理性认识，通过实践积累了规模发展的经验，同时不断引进与培养人才，使品牌发展有了一定人力资源保证；集团成立六年来积蓄了一定经济实力，特别是股份公司建立，股票上市融资，将为全聚德品牌发展奠定必要的经济基础；全聚德全体员工对“全聚德”具有深厚的感情，对弘扬品牌、发展品牌具有崇高的历史责任感和社会责任感，具有为全聚德这一金字招牌做奉献的思想基础。

三、企业发展战略的界定与选择 面对新时期的机遇与挑战，确定进一步的发展目标，是全聚德必须认真思考和冷静对待的战略问题。为此，集团决策层进行了反复的讨论，并于1998、1999年分别邀请了中国人民大学、首都经济贸易大学、北京工业大学、北京工商大学、北京财贸管理干部学院等30多位专家学者对全聚德集团的整体经营状况进行调研、咨询和诊断，对全聚德的未来发展进行系统的研究和论证。

首先，专家学者对全聚德品牌给予了充分的肯定和评价，大家一致认为，以全聚德品牌烤鸭为代表的全聚德品牌，独具个性特征，具体表现在：

·历史悠久：全聚德品牌有着1935年的形成发展历史，积淀了深厚的文化底蕴，这是中国餐饮业多数品牌及“洋快餐”所无法比拟的。

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·特色鲜明：全聚德品牌具有中国特色、京味儿特色。其烤鸭 和餐饮的烹制技艺与色、香、味、形，其经营、管理、服务、生产的理念、理论、方法、技能、工艺独具特色，不可替代。

·雅俗共赏：全聚德品牌餐饮既有能满足贵宾高消费、高品味需要的精品，又有大众菜肴和食品，上至国家首脑、社会名流，下至平民百姓一致推崇，这是其它品牌难以做到的。

·驰名中外：全聚德品牌在国内外享有很高的美誉度，1998年更被国家工商局正式认定为服务业第一家“全国驰名商标”。其品牌中所蕴含的巨大无形资产，为一般品牌所不具备。

·事业领域宽广：全聚德品牌的主体属商业服务业，但就其品牌延伸所涉及的食品加工业以及连带发展的食品科研、养殖、种植业等，使得全聚德品牌事业跨越多行，形成科工贸一体化。对经营这一品牌的综合要求之高，也为一般品牌所少有。

·受到法律保护：全聚德品牌已经在国内外进行了商标注册，并以“中国驰名商标”的身份，享有更大范围的知识产权法律保护，使得这一品牌具有不可仿冒、不可侵犯性。

根据对全聚德品牌内涵结构及其特征的认识，专家认为：全聚德集团发展的战略目标应该是：以全聚德烤鸭为龙头、以精品餐饮为基业，通过有效的资本运营，积极审慎地向相关产业领域延伸，创造具有中国文化底蕴、实力雄厚、品质超凡、市场表现卓越、享誉全球的餐饮业世界级名牌。

为了实现上述目标，部分专家认为全聚德品牌的主要物质载体是全聚德烤鸭正餐，充分挖掘它的特色和优势，强化社会认知度，继续发展正餐全聚德烤鸭店，在北京、全国以至国际上仍有较大的发展空间和市场潜力。全聚德独有的个性和魅力，是“顺峰”、“烧鹅仔”等后起之秀所不及的。但是，单一的全聚德烤鸭正餐，对于一个追求世界级名牌的企业来讲，其事业领域显得过于窄小，因此必须谋求品牌的合理延伸。即全聚德应该选择全面的事业发展战略一一“正餐精品战略”、“快餐战略”和“食品加工业战略”。在三人事业发展战略中，“正餐精品战略”是全聚德集团产业发展战略的中心环节，采取各种必要对策，使全聚德烤鸭能在北京烤鸭中独树一帜，形成产业优势、经营服务特色和文化壁垒是全聚德人面临的最紧迫的任务。实施“快餐战略”是全聚德扩大产业规模和市场占有率的必由之路，具有可能性和广阔的市场前景。在研究出符合工薪阶层消费者需求的品种、价格、营销方式、就餐环境的同时，保持全聚德烤鸭及相关食品的独特口味和磁力，开解决了标准化产品、工厂化生产、连锁化经营、个性化服务等技术、管理难题时，快餐有可能成为全聚德未来的主导产业。“食品加工业战略”可以使集团的事业领域由单纯的餐饮业扩展到食品加工业。小包装熟食品可以直接进入家庭消费，中国有12亿人口，家庭熟食品是一个巨大的市场。全聚德激活食品加工业，只要市场营销到位，会给老字号带来新的经济增长点。三大产业发展战略相互补充、相互渗透，将共同推动全聚德品牌的升华。

三大产业发展战略可具体图标如下： 全聚德集团 正餐精品战产业发展战快餐战略 前门店 生鸭养殖基阿德鸭快餐 和平门店 宣武门店 大葱养殖基鸭坯生产基9

三大发展战略的思路一出台，各路专家便一致认同了“精品正餐战略”和“食品加工战略”，但对于“快速发展战略”却意见不一，并且争论异常激烈。

主张实施这一战略的专家的主要观点是： （一）快餐业的发展是一种世界性的潮流。

（二）国有750亿的快餐大市场。来自国内贸易局的一份报告表明，1999年中国快餐业发展迅猛，营业额近750亿元，较上年增长20%以上。自从快餐业在1994年被列入国家“八五”计划，一项新兴产业在中国已然形成。经过多年的发展，中国快餐市场已颇具规模。其从业人员及营业收入都是逐年递增的态势。来自国内贸易局的统计资料表明，整个90年代，在国民生产总值(GNP)同比增长7.8%的背景下，中国快餐业以20％的年递增率迅猛增长。快餐业已成为中国商品市场及劳动市场上最大也是最具吸引力的利润单元。

（三）开发快餐经营，可以迅速扩大市场份额。全聚德精品烤鸭的价位(每只烤鸭168元)，在一定程度上限制了顾客群。遍布京城的“北京烤鸭”(每只38—48元)每天有着巨大的消费数量。

（四）目前中式快餐发展竞争不过西式快餐，主要是没有形成品牌优势，如像麦当劳、肯德鸡。而在这方面，全聚德独特的品牌优势将是巨大的和得天独厚的，不充分利用这一优势，是对全聚德资源的一种浪费。

（五）制约中式快餐发展的一个重要原因在于资金力量，现存的中式快餐往往资金薄弱。目前中式快餐业多属个体、私营或合作企业，资金力量薄弱，一般能发展到2—3个连锁店已是不错，而艰难发展为在全国、乃至全世界的知名集团和企业公司。依据全聚德集团的经营和资金实力，在这方面进行投入，相信可以取得成功。

（六）标准化生产是快餐业发展的又一重要要求，而全聚德集团在过去若干年的努力下, 已经初步形成了作业程序的专业化和标准化，这在全国都是比较有名的，已经开业的40多家连锁店就是一个良好的证明。如果进一步发展全聚德的快餐业，更会进一步促进全聚德集团专业化、标准化程度的提高。

（七）中式快餐在中国拥有广阔的天地。因为它是土生土长的产物，对当地人具有很强的亲和力。一份调查表明，66%的中学生喜欢吃西式快餐，但他们的父辈，65%的成年人却偏爱中式快餐。由于父辈的影响，中式快餐是有可能争取到年轻消费者群的。

（八）目前中式快餐品种多以米饭、面条、饺子、包子等传统品种为主，适时地推出烤鸭快餐，不仅丰富了中式快餐的品种，也将会对中式快餐的发展提供一种新型思路。而且，在今后的操作过程中，也可考虑将中式快餐的传统品种与烤鸭快餐品种结合在一起经营，充分发挥中式快餐的优势。

对此，另一部分专家则提出了针锋相对的意见。他们认为：

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（一）品牌延伸既是机遇，也是陷阱，多元化既带来机会，更带来风险。从目前全聚德所处的内外条件分析，倾力发展全聚德正餐精品为其当务之急，重申之重。全聚德有百余年的历史，在今天人们对全聚德产品的品质正处于逐步认知与接受的关键时刻，如果仅为占据一定的市场份额而盲目走发展快餐之路，极有可能对全聚德的精品烤鸭产品形象形成直接的损害与威胁，实为丢西瓜而捡芝麻之举。

（二）烤鸭历来是阳春白雪之品，绝非一日三餐之食。吃烤鸭实则是吃中餐文化。全聚德集团近年来努力实践的精品之路，目的即是要在市场上寻求一种独特的定位。一味强调发展快餐，从大的方面讲对于保留和弘扬中国传统饮食文化不利，具体来讲，也极有可能使全聚德的品牌不伦不类，形象模糊。

（三）由自身的某些具体特征所决定，中餐快餐的普及和流行确实存在诸如观念、食用方式、食用习惯等多方面困难，在北京此方面的失败先例也已为数不少，一旦全聚德走发展快餐之路失败，财务损失之外，更大的损失将是品牌声誉。

（四）发展快餐，连锁经营，对企业形象及CI要有较高的要求，而且，连锁的前提是统一和规范，在此方面，全聚德尽管已经有了一定的经验积累，但距准备充分尚有相当的距离，因此切不可盲目行事。

在充分地听取了各派专家意见的基础上，全聚德企业集团的决策层经过反复研讨、分析与调查，决定综合两派专家的意见，采取下述行动：

一、巩固发展“精品正餐战略”。集团下力度进一步在产品质量、服务质量、营销质量等方面做出努力，在全体员工之中牢固树立“精品”意识，从“弘扬中国传统饮食文化、促进全聚德发展”的战略高度认识“精品战略”的意义。

二、发展食品加工业，走集约化、规模化之路。具体为采用“一体化”发展战略，分别建立生鸭养植基地、大葱养植基地，建立食品加工企业。

三、在北京以试验性质开办、一家快餐店用以投石问路。具体做法如下： (一)由集团出资，统一选派人员对该快餐店进行经营。

(二)以低调方式开业、运营。即不做广告，不做大规模宣传，但确保产品质量。用以检验该快餐产品本身对顾客的吸引力大小。

(三)为避免快餐形象对正餐精品形象的影响，快餐品牌的选择采取品牌战略中的“副品牌策略”。取名“阿德鸭”并专门定制品牌形象，陈设于店堂入口处。

(四)店铺地址选在居民区。

(五)快餐形式为“一人份套餐”，包括：烤鸭、饼、葱、酱、鸭架汤等。保证数量与质量。定价为每份14.5元人民币。

(六)店堂形象由专业公司统一制作，CIS总体与集团本部保持一致。关于北京全聚得集团公司案例使用说明

＊资料来源：北京工业大学经济与管理学院管理系副教授 许艳梅，《走精品正餐之路，还是行快餐潮流之途――北京全聚德集团的发展战略》，中国企业管理教学案例讨论会，2001。 问题讨论:

1. 该公司在制定“全聚得”发展战略时，是否充分认识和考虑了与公司战略相关的那些最重要的环境因素?你怎样看?

2. 这几年我国快餐市场高速成长，中国餐饮企业在快餐市场上能否有所作为，打破“洋快餐一统天下”的局面?你怎样认识和评价“全聚德”实验性实施的快餐战略?如果该战略不很成功，是什么原因?你能提出一个新的快餐战略设想吗?

3. 对“全聚德”食品加工战略的发展前景做出分析与评价?评价正餐战略在公司整体战略中的地位和作用?

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4. 请你通过其他的途径了解有关“全聚德”集团更为广泛的信息，并讨论“全聚德”的企业文化和品牌对所实施战略的作用和贡献?

案例提示：分析本案例所运用的营销理论与方法：

·企业战略计划管理过程、营销管理过程的有关内容 ·市场调研及产品研究和开发 ·销售渠道选择

·企业文化与价值观念

·运用“SWOT”(Strength Weakness Opportunity Threat)的分析方法

案例4：“长城”牌润滑油竞争战略分析

一、市场环境

来自国内润滑油厂商的挑战：除正规润滑油生产企业开始打破地域界限，参与全国竞

争外，数以千计的非正规润滑油生产厂商涌入市场。这些非正规润滑油调合厂在利益驱动下，制造低劣产品或仿冒名牌产品，冲击润滑油市场的正常秩序。来自国外一些著名石油公司的挑战：他们看好中国润滑油市场的发展前景，在大量向中国出口成品油的同时，携资金、技术、经营管理之优势，在中国各地建立独资、合资的生产和灌装基地。

二、问题点

面对复杂和激烈的竞争，公司从整体上如何应对？ 如何能进一步提高销售量。

如何解决经销渠道混乱、经销商相互压价和和三角债等对长城油的销售起着严重影响？

如何解决长城公司在广告和促销工作方面的不足？

三、 市场调查

通过市场调查，长城得出了关于整体市场情况、用户情况、经销商情况以及内部工作的全面认识和判断。 整体市场情况。调研结果表明，高档润滑油市场存在着较大的市场机会，这是因为：汽车和其他使用润滑油的器械、设备等每年都有较大的增长，不断有新的竞争者加入市场，低档润滑油的市场份额由于国家有关政策与用户的认识而逐渐下降。与此同时，高档润滑油的市场竞争越来越激烈，表现在：中外品牌大举进入，国内企业数量在增加但许多品牌的市场份额方面的投入都在迅速增加，对于高档润滑油的消费者来说，品牌的作用正在加强，外国品牌奉行的都是全国性的市场开拓策略，国内的许多地方品牌也在向其他地区渗透透。

通过调研，长城公司发现一个重要事实，即渠道是影响大部分品牌市场表现的重要因素，这是因为：市场表现呈上升赵势的都是渠道管理较好的品牌，而渠道管理混乱的企业，营销业绩的下滑比较大；渠道因素和渠道力量对最终用户的品牌选择也发挥着越来越大的作用。

用户情况。消费需求发生了变化，用户更加重视润滑油的质量，更加重视润滑油的品牌形象，用户希望对产品有更多了解；长城油在中低档车用户中占有较大的市场份额，在高档车市场中份额较小，但在这两种市场中份额都有下降趋势；长城油的市场地位与用户对长城油的认知是一致的；在不同地区的市场，长城润滑油的市场地位差

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别较大，在用户重视的产品属性上，长城油既有优势又有劣势。但如果这些劣势得不到扭转，则长城油的市场份额将呈持续下降趋势。 经销商情况。长城产品的铺货面领导先于竞争对手；长城公司渠道政策存在着较多的问题，如价格体系、对经销商的管理等；对于长城油的市场业绩，最终用户“拉”的力量要大于经销商“推”的力量，因此，应加强对经销商的工作；代理制和特许专卖的方式对经销商的吸引力很大，应加强在此方面的试点及推广工作；长城油仍有一定的市场兴师动众力；广大零售商被长城公司的销售工作所忽视，今后应加强对零售商的工作，激发他们的积极性。 四、战略分析

品牌知名度与品牌形象。长城品牌具有较高的知名度。但需要注意的是，某些品牌在名称上与长城品牌差别不大，无论是经销商还是用户都极混淆，这是一个需要解决的问题。对于长城公司分销渠道的效率较低，表现在：石油公司推销能力不高，但石油公司仍是长城油销售的主渠道，承担着大部分批发业务；未能协调好各经销渠道的关系，缺乏严格的区域限制政策及对执行的监控；价格体系紊乱，除渠道的原因外，长城公司自身销售价格的混乱也是导致市场批发和零售价格混乱的重要原因；不能有效遏止假油的泛滥；缺乏有效的销售管理。

价格水平与价格一致性。价格因素可以说是长城公司最有力的竞争武器之一，卓越的性能价格比保证了长城油能被大多数用户接受。但同时也应清醒地认识到，价格并不是获得竞争优势的最可靠的武器，长城公司应制定对付竞争对手发动价格竞争的快捷反应措施；长城公司的价格体系缺乏灵活性，不能对竞争者及渠道情况的变化做出及时反应，或缺少做出有效反应的能力。

在价格的一致性方面，长城油的批发价和零售价都存在着混乱，这给批发商、零售商和用户都造成了麻烦，经销商和用户要求规范价格的呼声很高；价格的一致性有重要意义，它是厂商实力和厂商管理能力的体现，也是品牌形象的重要组成部分，是维系老顾客、建立顾客忠诚的重要手段。

广告与促销。所有地区普遍反映，长城的广告与竞争对手相比太少，不但比进口品牌少很多，就是与一些国产品牌相比也显得很不足；与竞争对手相比，长城广告的曝光率太低，没有给用户留下什么深刻印象；用户和经销商普遍认为长城的广告与长城公司的地位和形象不符。各竞争对手经常进行各种促销活动，经销商感到此类活动对其销售工作给予了很大支持，效果良好；用户很容易受到厂商举办的促销活动家的吸引，促销活动也是联系厂商与顾客关系的好办法；经销商普遍认为长城的促销支持不够，这会影响经销商对长城的信心。

产品质量。用户对长城的质量评价有分歧，在提高产品质量形象方面，长城公司仍有很多工作可做，例如打假、用户教育与切实改进油的质量。 经销商的积极性。经销商普遍认为经销长城油的利润太低，因此许多经销商是被用户的需求拉着走，如果情况变化，他们很可能不再经营长城城油。与此相反，由于竞争品牌做了大量努力，许多经销商都在积极推销竞争品牌。与此相反，由于竞争品牌做了大量努力，许多经销商都在积极推销竞争品牌。而长城公司对经销商的扶持不够，从长城公司的销售管理来说，没有对经销商进行分级管理，给予相应的支持和优惠政策。长城公司与零售商的联系太少，难以充分发挥零售商的销售能力。长城公司未能处理好与各种经销商的关系。现有的代理体制或总经销体制急需完善，以处理好公司与代理商和一般经销商之间的关系。

客户服务。①对经销商的服务。服务项目少；对经销商的抱怨不能及时处理；对经销商提出的建议未能做出跟进反应；缺乏完善的服务体系，而良好、完善的服务工作

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是确保经销商执行其渠道职能的重要因素。②对最终用户的服务；用户对服务水平较低，但没有造成很大影响；未来的竞争很可能会演变成服务竞争。长城公司在此方面，无论是在思想认识上还是行动上，都与竞争对手（进口品牌）有很大差距。

销售队伍的有效性和效率。缺乏适应市场需要的销售组织；岗位职责不明确；缺乏高素质的人才；管理规范不健全；执行及监控的有效性得不到保证。

市场营销费用。对市场营销花费的必要性及效果的认识不足；费用总水平低；费用分配不合理。

品牌忠诚度。长城品牌忠诚度仍较高，但也存在一些问题，每年都有少量用户因各种原因而流失。品牌忠诚度决定了企业的长期发展。

假油问题。对长城的品牌形象有很大影响；对用户的购买行为有很大影响；长城公司打假行动不力，急需解决。

各种策略的配合。各种市场营销策略应作为一个整体共同发挥作用，如果单纯强调其中的一方面或几方面，则策略执行的效果必定大打折扣。长城公司营销管理层对认识不足，关键在于规划和研究不足。

五、市场竞争策略

根据上述分析，长城公司看到了自己的机会、威胁、优势与劣势：①优势。品牌知名度高、分销网络广价格性能比较高、品牌形象稳定。②劣势。缺乏明确的战略、质量形象不统一、分销效率低策略行动缺少组织上的保证。③机会。国内汽车工业会有较大发展、国家对润滑油使用的规定标准提高、用户的需求档次提高。④威胁。进口品牌的稳步发展、国内品牌的进步、新品牌的稳步发展、国内品牌的进步、新品牌进入。

产品线与品牌：完善现有产品线；可以考以新品牌推出高档润滑油。

价格：规范产品的出厂价、代理价、批发价、零售价，制定应付竞争的灵活活变价政策；重新考虑高档油的定价策略，例如采用质高价格策略。

分销渠道：调整分销网点布局，进行适当的增减速。关于总代理与总经销，第一要立即着手实施；第二在实施前要做好充分准备，不能仓足上阵。

渠道管理对长城公司有特别的重要性：现有渠道系统已经不能适应润滑油市场的发展，也不能保证长城油的竞争优势，对打假的顺利进行也不利，因此必须改变渠道系统的目的包括：打假、解决经销商相互压价问题、解决三角债问题、调动经销商的积极性、提高物流效率和分销效率。渠道系统改变的方向是：全面评估各级经销商，以备重新按排；在有条件的地区建立严格的分级代理制（先试点再推广）；重新制定批发商管理规范，严格管理；全面建立指定经销、特约经销、专卖店体制；选择适当地区建立仓储中心，完善物流系统。

销售队伍：扩大销售队伍规模，至少要扩大50%。

广告及促销：在广告方面，重点在于形象广告和信息型广告，具体形式包括：电视广告、路牌广告和POP广告；在广告的发布上，以区域性媒体广告为主，广告在时间上均匀分布，并且与代理商联合发布广告。

在促销方面，要开展针对性促销活动，促销形式多茁壮成长化：礼品、有奖销售、有奖征集广告、竞赛、特别服务、优惠、传单及各种促销品、人员推销等，合理制定广告和促销的目标、费用预算、形式、时间安排。 新产品开发：增加新产品开发的投入，缩短开发周期。

市场营销研究：进行定期的市场营销研究，监测竞争对手、经销商和宏观环境的变化。

五、 结果

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经过不断改进，长城公司年销量已从1994年的6万吨增加到1998年的24.8万吨。其发展速度，技术水平，产品质量堪称行业的“排头兵”。1999年1月5日，“长城”润滑油正式被国家工商行政管理局认定为“中国驰名商标”。

（案例选自《中国经营报》2000年7月18日） 案例提示：

建立在详细的市场调查和分析基础上的长城公司在营销战略分析和营销战略制定体现出如下特点：1、全面准确的战略分析。制定有效的市场竞争战略依靠的是全面的市场调查资料，长城公司注意到了这一点，他们从整体市场情况、用户情况、经销商情况以及具体的产品、品牌营销情况的出结论，使竞争战略建立在科学的分析基础之上。2、以机会、威胁、优势与劣势的SWOT分析方法制定出适应市场的竞争战略，并阐释了具体的营销战略。对企业进一步的营销策略实施有很强的指导意义。

案例5：沃尔玛经营行为与消费者行为与心理分析案

例

7月28日，全球零售连锁销售巨头沃尔玛上海第1店、中国第48店在上海开业迎客，开张当日，近12万人光临了传说中的沃尔玛，在internet上搜索“上海沃尔玛开业”可以搜索到68200条相关网页和图片。开业一个礼拜，沃尔玛收到的投诉不断，包括缺货、价格、公共交通与安全等，并且5公里的“死亡圈效应”也已经开始凸显。在这种情况下，我们对沃尔玛的经营策略及上海消费者的消费心理及消费行为可以作出一些分析。 上世纪90年代初，约翰·沃尔顿曾亲临上海谈判。这位世界数一数二的富翁，坐的是经济舱，住的是有两个单人床的普通标准间，吃的是工作套餐。上海市当时的主要领导大为感动，催促具体参与谈判的下属官员：如此谦逊俭朴的企业家，可予开绿灯。但是，谦逊的沃尔玛却很顽固，最终因“工会”一条导致谈判失败，从而导致了家乐福抢到了进入上海的先机。而信息传播和巨大的品牌效应，使得上海人民对沃尔玛始终持期待的心情——上海是中国最好的城市，怎么能少了沃尔玛的存在。任何针对现有大卖场的诟病都与传说中的沃尔玛进行比较，沃尔玛的顺利开张终于让上海消费者的这一情结有了对比的机会。

然而，商业企业的任何行为都是以获利为最终目的。企业不是上帝，“天天平价”并不是所有的商品全部平价，“顾客永远是对的”并不是企业就是做义务工作的。上海消费者对其期望越大，现实中的落差就越大。 沃尔玛经营行为1：

变相进场费，与消费者心理行为相对应的商业企业经营心理与行为。 像沃尔玛这样的大卖场入驻沪上，本应该是各大供应商的必争销售渠道，但是有些企业却表示放弃。比如上海一家生产一次性用品与微波炉塑料餐具的企业，虽然多次和沃尔玛总部洽谈业务，但最后还是决定不进入沃尔玛大卖场。理由是虽然沃尔玛表面上说不收进场费，可是仍要求企业在每店开业时免费送一批货。事实上，一开始沃尔玛会允许公司所有产品均可以进入卖场，可是做了一两个月后，其中70%的产品会被剔除，但是此前所供应的货都要免费，这批免费的货算一下总价，比收进场费还要贵。这种行为在沃尔玛叫做“首单免费”，沃尔玛认为，“首单免费”主要是因为大卖场希望能够降低成本，使一些商品的开业价格便宜

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些，吸引消费者，毕竟一些新产品上市，低价是最好的促销方式。但是这个比例不大，“比如，糖果供应商拿到一张100箱的定单，就要免费供货1箱”。

“进场费”这一敏感的说法，在被国内的供应商与媒体讨伐之后，让我们认识到这已经是具有中国特色的消费流通渠道产物，使得销售渠道在获得基本的销售利润之外，还得到了新的获利点。与消费者行为与心理对应的商业企业行为与心理，“熙熙攘攘，利来利往”，既然国内已经认同了或者是默认了这种现象的存在，沃尔玛当然也不会放弃这种些利益。如果有问题，当然不会是只针对沃尔玛一家，而是行业的潜规则，在政府没有出面干涉之前，必将会“合理”的存在。与消费心理与行为一样，商业企业也有从众心理。只不过是变了个名称而已。沃尔玛经营行为与消费者行为与心理分析 消费者消费行为1：

受消费习惯与消费环境的制约。

在沃尔玛的停车场可以看出，以“天天平价”著称的沃尔玛超市吸引了大量消费者，100个车位的停车场基本保持8成以上的“上座率”。值得注意的是，这些驾车前来购物的顾客并没有整堆整堆地往车中放货，大部分顾客手中只提一两个袋子。

显然，这和沃尔玛在美国本土的情况大有不同。在美国，私车族更喜欢在周末到超市买回一大堆日用品，然后塞进冰箱，以备一周之需。

这是因为，两地消费者的消费习惯不同，而且一些客观条件也不同。比如，美国人家中厨房和冰箱的空间都比较大，有条件一次购物一星期使用。而在上海，大部分消费者家中没有大容量的冰箱。国内冰箱容积集中在300升以下，国外则在400升以上。我国400升以上的冰箱生产还处于起步阶段，美国通用电气的一款大容量冰箱售价达18000元。并且国内的消费者一般因为喜欢新鲜的食物，如果将食物放进冰箱存放一周，绝大部分消费者会感觉不够新鲜。因此，我们很难在国内的购物场所发现在美国的装满一后备厢的购物行为，这一方面受环境的制约，也受消费习惯的影响。

同时，我们看国内的大卖场，基本上都提供免费班车，接送前来购物的消费者，而在国外，是没有这种先例的。这一方面是因为国内的私家车并没有普及，二是因为国内的交通环境比较恶劣，三是国内的消费者将前往大卖场购物当作一种消遣，在一天的繁忙工作后，一家人步行或坐车前往大卖场，在炎热的夏天与冷酷的冬天，有空调的大卖场为消费者提供了一个纳凉或保暖的好去处。 沃尔玛经营行为2：

天天平价，天下没有免费的午餐 沃尔玛的经营理念是“天天平价”，可是经过消费者的比较并不是所有的商品价格都比竞争对手的低，比如比萨，沃尔玛的价格是8.90元一个，同样的比萨在易初莲花只要7.80元。因此，我们需要正确理解平价的概念，平价不是最低价，只是一个相对的价格，比杂货店，便利店以及商场的价格便宜，并且有利于大宗购买。在企业来说，平价是一句宣传口号，吸引因价格因素而来的众多消费者。 在营销策略中，我们有一个相应的策略叫低价吸引策略，沃尔玛正是通过对部分消费者日常接触最多、价格变化最敏感的商品实行低价，并通过宣传，让消费者认为这里的所有商品都是平价的商品，从而提高顾客的购买批次和购买量，对于价格敏感度不明、消费者不经常购买的商品实行溢价来获得正常的商业利润，以维持企业的日常运转和股东的利益，并通

过规模经济取得规模效应。如此一来，平价的概念深入人心，企业的形象也极大的传播。 但是，当消费者在对某一事物有了一个自我的理解之后，如果消费者的理解与他实际接触到的事物有了差异，当差异在可以控制的范围内，消费者会接受；而如果差异在可接受的范围之外，则消费者会转变自己的态度，并加以传播。沃尔玛开业首日的客流量达到了12万，其中有很大一部分人是为了去感受一下国际第一连锁卖场，有许多是超出了“5公里”影

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响范围，在经过几日的喧闹之后，客流量回到了现在的日均6万左右的流量，维持在了正常的水平。可见消费者对于“新鲜事物”是有着巨大的好奇心的，而沃尔玛也正是利用了消费者对其的好奇心，宣传了自己的品牌和形象，并在开业当日造成了轰动效应。 消费者消费行为2：

猎奇，品牌的吸引力

消费者是具有强烈的好奇心的，当12万的人流挤进了沃尔玛的上海首个大卖场时，就意味着他们对这个数次登上财富500强榜首的家族或者说是企业，有了一个亲密的接触。而在上海，因为信息的广泛传播以及与国际的接轨，上海的普通民众对这些信息也了若指掌，这样一个机会，这样一个在他们看来值得纪念的日子，怎么能少的了自己的参与。 不仅在上海，包括中国内地的绝大部分消费者，这也是非常有诱惑力的一件事情。消费者对于这样的企业和品牌，同样充满了崇敬和向往。而企业利用这样的信息平台，利用自己的企业形象和品牌形象，加上实际的运作，就能成功的吸引消费者的注意力，并由此而产生购买欲望和购买决策。与自家旁边的便利店2.5元一瓶的可乐来说，在沃尔玛卖2.1元，中国大陆乃至上海的消费者不习惯大宗购买，可能在这之外再买一点其他的东西，而去一躺还要搭上4元左右的交通费这些隐性或者半隐性的成本，平摊下来，每件商品比在门前的便利

店或者附近的卖场购买还要贵，但是消费者在进行决策的时候很少算上自己的隐性成本。 当然这只能是外在的一种表现，当在此之外，消费者在购物过程中，获得了某些精神层面的满足之时，这种隐性的投入就产生了他的价值了，而这种价值是在附近的便利店或者大卖场所不能获得的，这就解释了为什么在沃尔玛开业当天，为什么会有12万人潮挤进卖场，这其中有许多人是一大早就坐了公交车或者转了两三趟车才来到了这里。

品牌的吸引力与购物体验是不可小视的内外在因素。 问题讨论：

1、 沃尔玛的经营策略考虑了消费者哪些心理？

2、 试用所学消费者心理方面的理论解释沃尔玛的营销策略

案例提示：

消费者行为与心理以及与之相应的营销策略这一课题，还有很多的方向值得我们前去研究与探讨的，本文在这里，只是列举了沃尔玛上海第一店开业这一事件以及所引发的现象，从流通企业的经营行为与消费者的消费行为这两个方面进行了简单的分析，从而试图揭示流通企业经营过程中的营销策略与消费者行为之间的关系。

案例6：五谷道场的品牌差别化定位

2003年12月26日，国内方便面市场的“领头羊”康师傅旗下天津顶益国际食品有限公司与河北中旺食品集团公司（即五谷道场的母公司）合资成立新公司“河北三太子实业有限公司”，这次合作堪称当时国内方便面行业签订的最大规模的合资协议———“康师傅”的“顶益”注资3亿元，河北中旺以现有的方便面产业的资产进行实物投资，双方各占50％股份。2003年康师傅选择与中旺合作，无非是看中中旺在农村市场的销售渠道、市场运作的草根经验及本土优势，借此在竞争对手华龙的河北腹地布下一枚棋子，以弥补康师傅在低端市场的不足。但是这场合资最终以分手告终。2005年10月，中旺正式向康师傅提出“分手”：三太子实业转由中旺控股，占由80%的股份，康师傅减持至20%。分手后的中旺的二次创业决定了“五谷道场”品牌的产生。2005年底，超市内的“一碗香”已悄然换成了“中旺面馆”和“拉面一族”——而“五谷道场”的定位也是在这样的背景下正式产生。

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一、品牌定位，实现市场区隔、创造差异化

2005年11月，就当方便面企业惟恐谈及“油炸类食品致癌”时，一则“拒绝油炸，留住健康”的广告，几乎一夜之间出现在电视、报纸、户外等媒体。随后，一场关于“油炸与非油炸”的争论急剧升温，从方便面企业到行业协会，所有矛头均指向此前名不见经传的五谷道场。

时任五谷道场的常务副总经理的任立正坐在自己不足十平方米的办公室里，得意于这次“焦点营销”的完美收场。事后，那些曾经声讨五谷道场的企业不得不承认，是他们亲手捧红了这个野心勃勃的竞争对手。

然而，老牌方便面企业更不愿看到的是，短短6个月后，五谷道场已经羽翼渐丰，其销售队伍一下子扩张到2000多人，而且年底将建成20条生产线，每月产能可达2亿元。按任立的估测，“今年销售突破10亿元，并且拿下‘非油炸’方便面60％的市场份额一点不成问题。”这意味着，五谷道场在原本有限的市场蛋糕上狠狠切下了一刀。

其实，很多企业私下里承认，如果换作是他们，也会选择同样的营销手段。只不过，五谷道场先行了一步，而且下手又准又狠。早在2005年4月，任立就已经意识到进入市场的时机。当时，卫生部下发了一份文件，质疑薯条等油炸食品中含有致癌物质。此后，“油炸食品致癌”甚至“方便面有害健康”不绝于耳。但那时，五谷道场的产品还没有搞出来。

好在这股风波始终没有停息，直到10月份产品开发完成后，五谷道场才又抓住借势的机会。经过一番周密的策划，五谷道场最后选定“拒绝油炸，留住健康”，目的就是为了在市场上砸起一股波澜，引得别人跟风。

事后，这被业内评价为“以弱搏强”的经典案例，五谷道场也因此被列入2005年中国营销策划50强。不过，最实惠的还是省下一大笔宣传费用。虽然累加到现在已投入近5000万元，但由于利用了讨巧的营销手段，使得前期的投入非常小。

五谷道场如果按传统的营销套路，恐怕花一个亿也很难达到目前的效果。当年华龙推出今麦郎时，单一品牌的广告费用近乎是整个行业的40％，但在高端市场，却始终还是康师傅、统一的跟随者。相比之下，五谷道场显然技高一筹。 二、明确消费目标，完成文化层上的对接

策划品牌的经验告诉我们，首先要搞清楚的是打算把产品卖给谁（通俗地说，您想赚谁的钱）？如果连这个都搞不清楚，品牌就无从谈起，这是我们在确定目标消费群体时需要注意的最重要的一个环节！

从某种角度来看，事情的成功往往“踏破铁鞋无觅处”———五谷道场并没有千辛万苦地绕一个大圈，而是从自身产品的特点———采用五谷原料来生产———便聪明地找到了一个切入点。“人类对„五谷‟的认知和种植，是人猿分离和人类文明起源的重要物质基础；„五谷‟是养育中华五千年和人类膳食均衡与健康营养的本源；„五谷‟是自然本真、生生不息、无为而治的人类赖以生养繁殖的能源”———从五谷道场对“五谷”二字的全面解释中，已经能感受到其把产品定位在中华文化上之修为。

不仅“枪法”要好，目标也要正。精心打造、深层挖掘的品牌内涵，还需要与目标消费群在文化层面上有正确的对接。五谷道场的目标消费群是现代都市的白领阶层，总体而言，这个阶层的消费者有较为深厚的文化底蕴，追求能体现高品位人生价值的生活方式。五谷道场作为一个营养健康的天然速食高端品牌，本身就是品位的表现，就是追求生活品质的表现。 同时，作为具有深厚中华传统文化根底的产品，消费者在消费的同时能够体验到它独特的品牌文化。五谷道场“道法自然”、“见素抱朴”、“自强不息”、“厚德载物”的精神理念，与消费者渴望成为一个品德高尚、备受尊敬的人相吻合。同时，五谷道场还以其拙朴憨诚、专著专业、不断创新的精神，使喜欢探询事物本质、每件事都力求完美的消费者能够通过五谷

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道场表现真实的自我。 三、做足包装文化文章

五谷道场首先把握住了品牌建设的方向—主打“文化牌”，把自己的产品融入中国源远流长的面食文化当中。五谷道场看来，“五谷”本身就具有极大的东方文化色彩，与“道”具有天然的内在渊源：“五谷”是健康营养的物质动力本源，“道”是中华智慧文化的精神动力本源，讲的都是一个“顺应自然”，“场”则是由五谷健康饮食到道法自然所构筑的从物理到人文、天人合一的健康快乐与和谐社会的场所和乐园。“希望它不仅是顺应自然五谷膳食健康本源的回归，更是道法自然中华智慧文化本源的回归。”五谷道场表示。把自身产品五谷道场方便面融入到中国源远流长的面条文化当中，并把这个品牌概念进一步提升，让消费者在儒道传统经典魅力的浸润中享受营养健康和美味—五谷道场做的“润物细无声”。

顺应道学思想，五谷道场的碗面包装颜色出人意料地以黑色为主，四方碗形设计，与现在流行的红色、圆碗大唱反调。通过科学设计，柔和的黑色看起来质地并不光洁，不会黑的刺眼而让人失去食欲。更为重要的是，五谷道场选择的颜色和形状在色彩缤纷的方便面货架上极为显眼，更能争夺到消费者的“眼球”。商标整体采用欧美流行人物与环境结合的设计图案，无需语言解释就可直观地读懂品牌和产品的属性，即农场与食品、自然与绿色、健康与原野等。在包装盖上采用的橙色、绿色、黄色和砖红色等，都有各自的代表意义，象征五谷道场自然本真的企业文化。农夫手捧收获的五谷，代表人与自然的完美结合、相辅相成、融为一体，体现出五谷道场“五谷为养，健康生活”的品牌定位。 四、新闻营销，迅速提高知名度

目前方便面创新越来越难，五谷道场利用水磨和非油炸工艺，在方便面的营养上大做文章，倡导“五谷为养、修身之道”的健康理念，欲引领中国方便面行业进行一场“非油炸”革命，成为业内争论的焦点。五谷道场于2005年11月份在央视一套打出“拒绝油炸，留住健康”广告后，立刻招来几家河南方便面企业的一致声讨，理由是其广告内容和“拒绝油炸、留住健康”的宣传语涉嫌诋毁其他油炸方便面生产商，属于不正当竞争行为。 更有言辞激烈者暗指中旺就是前段时间油炸食品致癌风波的幕后操纵者。从某种程度上讲，五谷道场的央视广告风波，可以看做是一场精心策划的“焦点营销”，借题发挥突出卖点，在新品铺货的同时散发印有相关油炸食品有害健康的新闻报道的宣传卡，通过大众媒体的免费炒作，非油炸的概念不仅在业内形成认知，同时也迅速抢占消费者的心智，五谷道场成了最大的受益者。

在非油炸方便面还未普及的情况下，售点营销是五谷道场为新产品量身订做的上市策略。但年末是各大方便面企业冲量的时候，五谷道场大张旗鼓地在竞争对手家门口抢市场，央视广告投放使五谷道场很快成为众矢之的，年后，已经杀出一片天地中旺把这一拳的力度减少了很多，把广告词改为“非油炸，更健康”。

通过上述几个主要方面的策划运作，五谷道场得以在短期内快速扩张，并顺利走过品牌认知的第一阶段，进入第二个阶段——提高品牌美誉度阶段。在此过程中，五谷道场还有许多操作细节值得我们学习。比如，每个包内的折页小画册、有奖促销等细微操作上极具创意，很值得我们学习和借鉴。当然，“人无完人”，五谷道场也有不尽完美的地方。比如，在“非油炸、更健康”与营养的关系上，还需要经过认真认证。说“非油炸”就能实现“健康”，似乎中间缺少更多逻辑。但到目前为止，整个品牌的策划和运作还是极为成功的，很值得我们烟草企业进行学习和借鉴。 问题讨论：

1、“五谷道场”品牌是如何定位的,其原理是什么？ 2、差异化为什么会造就竞争优势？ 3、此案例给我们什么启示？

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案例提示：

1、市场细分、目标市场、市场定位理论 2、品牌重新定位

案例7：柯达——富士之争

富士公司最初以其绿色盒装胶卷打入美国市场时，柯达曾对此不屑一顾。他们认为富士的产品在色彩、亮度上不够逼真。但事实却不容乐观，到1990年富士的产品在美国已取得了10％的市场份额。柯达和富士都开始为其间的竞争而抖擞精神。

一、柯达——富士针锋相对 （一）MBA之战

洛奇大学坐落于柯达的故乡——纽约州洛奇市。柯达的创始人——伊曼生前曾向该校捐助大量资金。到了20世纪80年代末90年代初，伊曼去世后，柯达仍一如既往地为该校捐助500万美元，其中主要部分是赠给西蒙商学院的。同时，柯达公司也派大量员工去西蒙学院进修MBA。

有趣的事情发生在1987年9月，富士公司的一名影像产品策划者西卡，也进入西蒙学院攻读MBA。此事令柯达公司如坐针毡，他们怕柯达的保密资料被西卡获得，因为MBA课程的案例讨论使用了不少以柯达为背景的资料。在柯达的压力下，西蒙学院把西卡调到麻省理工学院。后来由于舆论的指责，西卡重返西蒙学院。柯达的董事会主席卡宾后来也不得不对此致歉：“我们并不想侵害坦诚的学术界。”

1988年，这场学术战又趋白热化。富士在洛奇大学理工学院为光像专业的学生设立奖学金，富士提供的这项奖学金只对照相专业的学生，而柯达在近10年中，给了洛奇大学近800万美元的资助。这是富士公司首次在该学院产生影响。一位富士的发言人声称：“我们之所以会选择洛奇大学，仅仅是由于他的声誉，而不是因为它是柯达的故乡。

（二）汽艇之战

照相业（胶卷）公司通常喜欢用耀眼的汽艇广告做宣传。80年代后期，这种奇特的汽艇战在东京爆发，一方为鲜绿色的富士，另一方则是黄色的柯达。柯达始终热心于奥林匹克运动会。只要是在美国或欧洲举行奥运会，柯达的黄色汽艇抬头可见。富士也不甘示弱。但当柯达的黄色汽艇飞到日本富士总部上空时，富士的领导者也深感出境不妙。

这场波及当然没有结束。1983年，富士赞助了日美明星棒球对抗赛，而柯达则为日本柔道联赛出资。正如富士的广告部经理迈阿达所言：“柯达太过冒进，他们随时准备开战。”而柯达也毫不客气地反唇相讥，他们认为富士赞助棒球赛是直接针对柯达的。“富士的行为也不是绅士之举，他们倒像个肇事逃跑的司机。”

1984年，在美国召开的奥运会上，富士以700万美元买下了这届奥运会的独家赞助权；而柯达立即还以颜色，他们买下了该届奥运会新闻传媒绝大部分的商业时段。正如东京的一名债券专家威廉所说：“如果你从美国的电视中看奥林匹克，你将看不到富士的广告。”到了1988年奥运会时，柯达又称为官方唯一指定的胶卷。

（三）时间之战

1987年2月，柯达和富士几乎是同时推出了快捷相机。柯达最终占据优势，原因仅仅是由于推出柯达快捷相机的新闻发布会比富士早了一天。柯达的这种相机名叫“投掷者”，富士的则称为“富士快照”。

柯达能在这项时间战上占上风也是来之不易的。早在1983年，富士先发制人，推出了一种新型胶卷，柯达由于晚了半拍而落败。这给了柯达一次深刻的教训。

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二、柯达的营销努力 （一）柯达的日本之行

当富士闯入美国市场时，柯达决定不和富士针锋相对，而把战略重点转移到15亿美元容量的日本胶卷和相纸市场。其实柯达要已进入日本市场，但从未对此真正重视过。1984到1990年间，柯达加大了对日本市场的投入，总投资额达到5亿美元，雇员也由原来的12人增加到4500人。这一举措使得柯达在日本成为仅次于富士的老二。

● 增加研究开发投入

柯达进入日本市场的一个原因是为了追随日本的科研动向。柯达不仅自己建立了一个研究中心，还和日本的一些公司合资。例如，柯达在日本买下了10%的35mm微型相机的生产商，并与三菱化工建立合资企业，生产“威宅”磁盘。同时，柯达还针对富士的“大成像室”推出了柯达“小成像室”。此外，它还向在日本光像实验室市场上占主导地位的富士发起了猛烈的进攻。

● 分销渠道策略

柯达的影像产品以前在日本市场上是通过日本尼加公司代理经销。1986年柯达与日本的尼加建立了合资公司，加强了产品销售的控制。

此外，柯达还成功地跻身于原来只出售日本胶卷的照相店，没有几年分销店就从30000家增加到60000家。但柯达始终无法打入只出售一种品牌（通常是富士）的专卖店（通常是小型的夫妻专卖店）。在打入日本铁路网时，柯达也遇到了麻烦，主要是要进入该市场，必须和代理商、批发商和铁路管理部门三方面进行交涉，而柯达在这方面显然缺乏联系的方式和相应的关系。

● 促销方面加强促销手段 柯达花了几年时间在日本“时代广场”建立了一个巨型的柯达广告牌，以加大宣传力度，树立柯达形象。

（二）采用产品系统法

采用产品系统法开发、推出新产品是柯达的一大特色。 所谓产品系统法是指其产品的胶片格式是特定唯一的，只有特别设计的可兼容的相机方可使用。采用此方法，从快速自动相机到光盘相机，柯达都获得了成功。从1963年柯达推出其快速自动相机的短短26个月内，快速自动相机的销量达1000万台。1972年，柯达又推出一种小型号的快速自动相机，称为便捷式快速自动相机。到了1975年，柯达的这种相机的销售量到达6000万台，而同时期其竞争对手的相机销量仅为1000万台。柯达正是通过这种系统开发方法，不断保持其技术的垄断地位，最终在便捷快速相机市场保持较强的竞争力。

但采用产品系统法的风险也很大。有些产品系统如快速系统、光碟系统和8mm照相录像机便遭受了失败。1982年，柯达推出了快速照相系统，但这种产品在欧洲和日本的销售很不景气，人们似乎更习惯用35mm高分辨率相机。光碟系统也未达到预期的8-10年的良好销售生命周期，甚至连其3亿美元的开发成本都没能收回。到了1988年，柯达无奈的宣布停止这种产品的生产。另一种令人失望的产品是柯达的8mm照相录像机。这种产品曾被宣传为商用录像机，但由于它使用的磁带比普通磁带窄，因为不受消费者青睐，最终被称为是“一种过时的玩意儿”，以失败告终。

（三）柯达的多角化经营 考虑到电子、无胶卷成像成为21世纪照相业的主导趋势，柯达较早涉足电子行业。1972年，柯达收购了以高密度数据存储为专长的斯宾物理公司，成为柯达多角化经营的里程碑。然而，由于柯达在这一行业既没有技术优势，又没有成本优势，屡屡碰壁。1988年，柯达

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以5亿美元收购了斯蒂尔药品公司，成为其多角化经营的又一实例。然而，多角化经营也给柯达带来了诸如文化冲突等问题，如何有效地解决这些问题，成为柯达的当务之急。

三、富士的美国之行

当柯达步入电子成像领域时，富士也紧跟而进，甚至准备迎头赶上。 （一）富士“悄然”进入美国市场，引起轩然大波

20世纪60年代，日本照相业市场的饱和，使日本富士决心向海外发展，美国成为富士的首选目标。最初，富士是以一个十分不起眼的小企业形象出现在美国市场上，考虑到海外业务拓展的必要性，富士同大多数打入美国的日本公司一样，宁愿以国内73%的市场利润来支持其进入美国的市场。再加上最初进入美国的富士认为，柯达在美国的领导地位坚如磐石，很难被击败。因此，富士的策略是在不惊动柯达的情况下，寻求那些实力较弱的影像公司（诸如3M公司），从这些公司手中争夺市场，力争达到15%的美国市场份额。然而富士的初衷没能实现，富士的迅猛发展，不仅仅引起了柯达的注意，甚至让柯达大为恼火。

1977年，富士降低相纸价格，柯达也立刻降价并采取了一系列激烈的市场销售策略。 1983年，富士推出两种速率的高分辨率胶卷，可达也立刻推出类似产品。为了还以颜色，柯达还推出了四种速率的高清晰胶卷。

此后的商战愈演愈烈。富士对此的解释是“„„我们并不想挑起争斗。我们很乐意在柯达的保护伞下生存„„”“我们做的并不出格。若我是柯达，我是不会为富士的存在而忧虑的。”

（二）富士的R&D

1967年，初进美国的富士花了几百万美元开发的8mm家庭电影系统，由于与柯达以往的产品不匹配而被柯达轻易击败。此事给富士造成了巨大损失，也使富士加强了对研究开发的投入。巨大的投入给富士带来了丰厚的回报。富士成像产品的高质量已是家喻户晓，包括办公设备、医药设备，半导体和家庭电脑的新产品更是层出不穷，为富士的多元化经营奠定了良好的基础。

（三）高素质的员工队伍

富士拥有一支高素质并富有柔性的员工队伍。富士的员工都经过专门的业务培训，可以在不同的工厂里根据不同的要求作不同的工作，生产不同的产品，从而有效地保证了新产品的研究和开发。

（四）多元化经营

随着经营水平的不断提高，富士开始涉足医药、电子行业，经营范围也由照相机、胶卷扩展到医药设备、复印机、自行车、录像带。其中，胶卷是其主要产品。据1990年的统计，富士的销售额中，胶卷占到50.4%，磁性产品占10.2%（磁带、磁盘），商业产品如打印机、药品、办公设备等占到39.4%。

＊资料来源：吴晓云、许晖主编，《工商管理市场营销案例精选》，第55-60页。 问题讨论

1. 你怎样评价由富士进入美国影像市场所引起的这场柯达—富士之战？ 2. 在柯达—富士之战中，你认为它们各运用了什么市场营销战略？与各自营销战略相匹配的营销组合的主要特征又是什么？

3. 在柯达—富士之战中，谁是赢家？你从它们的营销中学习到什么？

4. 在柯达—富士之战中，双方是否有失误的地方？你认为怎样做才更好？

案例提示：分析本案例所运用的营销理论与方法：

·竞争地位与营销战略相关理论 ·营销管理过程的有关内容

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·产品研究和开发 ·营销组合策略

案例8：摩托罗拉在中国的战略模式:思考全球化、行动本土化

摩托罗拉公司创立于1928年，最早生产整流器和车载收音机，在四、五十年代不断发展壮大。60年代，摩托罗拉开始拓展海外市场，逐渐成为一个全球性公司。目前，摩托罗拉在全球共有11万名员工，业务范围涉及无线通信、半导体、汽车电子、宽带、网络和互联网接入产品等。摩托罗拉是移动电话、寻呼机、双向无线电和商用GSM和CDMA（码分多址）技术的带头人，2001年的全球销售额为300亿美元。公司现任董事长、首席执行官是克里斯托夫·高尔文。摩托罗拉公司是提供集成通讯解决方案和嵌入式电子解决方案的全球领导者，它的主要业务包括：

·为消费者、网络运营商、商业、政府及工业客户提供软件驱动的无线电话、双向无线电对讲机以及网络和互联网接入产品。

·为宽带运营商提供用于交互式数字图像、声音和高速数据传输解决方案的端对端系统。 ·为网络和运算、运输、无线通讯以及数字产品消费者/家居网络市场供嵌入式半导体解决方案。

·为汽车、工业、运输、航海/航空、通讯、能源系统提供嵌入式电子系统。 摩托罗拉的战略重点即在于赋予无线通信、宽带和互联网更强大的能力，为个人、团队、汽车以及家庭四大市场环境提供嵌入式芯片、系统和端到端的网络解决方案。

摩托罗拉公司于1987年进入中国，首先在北京设立办事处，于1992年在天津注册成立摩托罗拉（中国）电子有限公司，生产寻呼机、手机、对讲机、无线通信设备、半导体、汽车电子等，产品销售到中国和世界市场。目前，摩托罗拉在中国大陆有1家独资企业，1家控股公司，8家合资企业，总投资额为285亿元人民币，2001年在中国的销售额为407亿元人民币，全国设立24家分公司，共有员工13，000多人。目前，摩托罗拉公司是中国电子领域最大的外商投资企业，是美国在华最大的成功的投资商。

自1987年摩托罗拉进入中国以来，目前在中国的投资额为34亿美元，带动供应商投资40亿美元，总计74亿美元，是中国最大的外商投资企业。“植根中国、面向世界、精诚合作、共创未来”是摩托罗拉的总体战略，包括以“双赢”为精髓的四大发展战略，即投资与技术转让、管理人才本地化、配套产品国产化及合资与合作。

一、中国投资环境分析

中国自1978年实行改革开放以来，国民经济在过去22年中取得了飞速的发展。1985年，中国的国内生产总值（GDP）只有8964.4亿元人民币，国民生产总值（GNP）是8989.1亿元人民币，但是，到了1999年，这两组数据分别变成81910.9亿元和80422.8亿元人民币，都比14年前增长了8倍。据统计，在这22年间，中国的GNP平均增长9.87%，GDP平均增长10.1%。在未来几年也将保持8－10％的增长速度，这说明中国的经济发展前景非常广阔。

伴随着经济的快速腾飞，中国IT行业也取得了飞速的发展，根据中国互联网信息中心的统计结果，中国在1997年10月互联网用户只有62万人，到1998年6月30日，这一数字几乎翻了一倍。更让人吃惊的增长还在后面。到1999年底，中国已有互联网用户890万，到2000年年底，中国至少有2500万互联网用户。

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手机进入中国还不到10年，但增速却是非常惊人的。1995年，中国只有350万手机用户，但曾几何时，手机从贵族产品变成了大众消费品，累计用户数量在过去6年平均每年以67%的速度在增长，2000年年底已达7000万人，预测到2004年累积用户将达到2.5亿人。目前，中国不论是从手机用户数量还是从网络规模上讲，都已经超过日本，成为世界第二通讯大国，仅次于美国。而中国目前的手机普及率还只有5.5%，远远低于日本、美国、香港和欧洲30－70％的普及率，因此市场的发展空间还非常大。2000年，厦门和深圳等地的移动电话用户数量已经超过固定电话用户数量，信息产业部的内部统计也显示，中国移动电话业务量已经超过固定电话业务量。

中国当代电子和微电子行业飞速发展，而这两个行业的“心脏”，也就是半导体工业的发展，也日益受到人们的关注。根据国际权威机构DATAQUEST的统计和预测，中国（包括香港）市场对半导体的消费寻求，1998年是71.7亿美元，1999年为83.8亿美元，2000年为102.2亿美元，预测到2004年将达到188.7亿美元。高智能的半导体芯片对互联网的发展具有如此大的重要性，以致于有人戏称全球的互联网是“半导体网”。

二、2001年全球手机市场

手机市场上排名第一的芬兰诺基亚公司2001年市场份额由2000年的30.6%提高到了35%，第四季度的市场份额由第三季度的33.4%提高到了36.9%。摩托罗拉公司仍然坐定第二把交椅，全年的市场份额由2000年的14.6%提高至14.8%。对市场份额排名第三、四、五的争夺则相对激烈。由于对高端市场和低端市场的同样重视，德国的西门子公司取代了瑞典的爱立信，坐上了第三把交椅。三星公司的市场份额受其不断推出高端产品的影响，增长幅度比较大，其第四季度的市场份额由2000年同期的5%提高至7.9%。但同时，尽管推出了业界第一款彩屏GSM手机，爱立信公司的市场份额仍然由2000年的10%下降为5.5%。如果算上它与索尼公司成立的合资手机公司，爱立信的市场份额仍然高达8.5%，足以坐上第三把交椅。

三、摩托罗拉的本土化

“本土化”的实质是跨国公司将生产、营销、管理、人事等经营诸方面全方位融入东道国经济中的过程，也是着实承担在东道国公民责任，并将企业文化融入当地文化模式的过程。它有利于跨国公司降低海外派遣人员和跨国经营的高昂费用、与当地社会文化融合、减少当地社会对外来资本的危机情绪，有利于东道国经济安全、增加就业机会、管理变革、加速与国际接轨。“本土化”衔接了当事双方的利益，也就成为跨国公司解决异国环境障碍的核心。本土化方式主要有：

·产品品牌本土化，企业走出去，跨国经营，需要将产品品牌打出去，不仅要创出国际品牌，还要使品牌在跨国经营中“本土化”。

·人力资源本土化，人的本土化是最根本最深刻的本土化，需要足够的勇气和胆量。 ·营销方式本土化，企业进行跨国经营关键的问题是建立自己的产品营销渠道。

·产品制造的本土化，跨国公司经营中十分注重产品制造的本土化，讲求技术创新、服务与信誉的整合效率，使消费者群体迅速扩大，市场快速裂变与发展。

·研究开发的本土化，开研发分店，争抢国内优秀人才和技术，这比单一的硬指标投入更具战略眼光。

摩托罗拉的本土化战略体现在以下几个主要的方面： ●投资与技术转让

摩托罗拉（中国）电子有限公司几次增资，多年来没有带走一分钱，把所有利润都重新投回中国，并把北亚中心从香港迁到北京。2000年8月21日，摩托罗拉与天津市人民政府联合宣布在中国再次增资160亿人民币（合19亿美元），用于建设天津半导体集成生产中心和亚洲通信产品生产基地，这使其在华投资总额达到285亿人民币（34亿美元），成为

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中国电子领域最大的外商投资企业。中国加入WTO后，摩托罗拉公司首席执行官和董事长克里斯托夫·高尔文郑重承诺，摩托罗拉将继续做投资商。摩托罗拉进入中国后，始终坚持投资与技术转让并重，不断加大在研发上的力度。1999年11月，摩托罗拉公司在北京成立中国研究院，下设18个研发中心，有1000名研发人员。在技术转让和科技研发方面远远走在其它外企业的前列。摩托罗拉在中国的研发也取得了丰硕成功，A6188、A6288、388等集中手机和PDA优势、体现无线通讯与互联网走向融合发展趋势的产品，就是由中国本地研发人员研发、设计和生产的。目前，这一系列的产品已经走向国际市场。

●管理本土化

人才是摩托罗拉最大的财富，而实现人才本地化的关键是通过完备而有效的培训体制开发当地人才。摩托罗拉公司用实际行动，帮助将来有可能成为经理和总经理的中国员工成长。摩托罗拉选拔和培养中国员工，向他们提供培训、参加国际会议和到海外学习和实习的机会。为此，公司规定每年支出相当于员工薪金总额3％的费用于员工培训，每个员工每年须接受不少于40小时的培训。1993年7月，公司投资数百万设立了摩托罗拉大学，对新员工和在职优秀员工进行培训，同时也为合资企业的中方伙伴、供应商、分销商、客户以及中国政府官员提供培训，每年总共提供一万人次的培训。1996年6月，摩托罗拉（中国）电子有限公司在天津生产基地成立了培训中心，对生产基地的员工进行培训，因材施教。针对一线操作工、技术人员、和管理人员实施不同类型的培训。此外，该中心也对供应商、分销商进行培训。1994年，摩托罗拉公司为了更快地实现管理人员本地化专门的目标，为中国员工设计了一个特殊的中国强化管理培训计划（CAMP），对有潜力的管理干部进行培训。该培训计划推出的当年，就有12人接受了培训。1995年接受培训的为27人，1996年为48人，1997年为45人。通过几年的强化培训，摩托罗拉（中国）公司管理人员的本地化程度在不断提高，中国公民的比例已由1994年的11%（12人）上升到目前的72%（528人）。截至2001年底，摩托罗拉中国公司管理层中767名是中国员工，其中女性有196名，占总数的26%。摩托罗拉还计划在未来几年之内，将女性经理人数从目前的22%提高到40%。

●配套产品国产化

摩托罗拉把配套产品国产化作为在华发展的一个重要原则，希望籍此加强与中国企业的合作，参与中国的经济建设。摩托罗拉选择本地供应商，并且帮助他们改进管理，提高效率和改善质量控制系统，甚至为他们与别的外国企业牵线搭桥。2001年，摩托罗拉的本地采购金额为133亿元人民币，其中包括摩托罗拉海外机构从中国采购的33亿元，远远走在其它外商的前列。目前，摩托罗拉在中国共有700家直接和间接供应商，这些供应商的员工总数为13,000人。

摩托罗拉产品零部件供应的类型包括：半导体器件、集成电路框架、微型马达、液晶显示器和多层制电路板等。配套产品力争实现国产化，从中国国内获取高质量的零部件，不仅是摩托罗拉对中国的承诺，也是摩托罗拉的发展战略。在1992年摩托罗拉建立其生产制造工厂时，公司就决心与中国最有前途的零部件供应厂商建立密切的合作伙伴关系，并支持它们的发展。经过数年的努力，目前公司从国内获取零部件的比例，大大超过最初目标，2001年产品平均国产化率达到69%。国内采购直接材料的金额为6.35亿美元(仅个人通讯事业部)。

摩托罗拉推行的资源本土化战略，已经取得巨大的成果：改进了国内供应厂商的技术和质量水平；提高了供应厂商的管理和技术知识，为当地供应商注入了新的活力；促使国外供应厂商与当地最好的供应厂商建立合资企业、谋求共同发展，帮助中国发展电子基础工业；节省外汇及创汇。摩托罗拉与那些有能力生产达到高质量标准的供应厂商建立合作关系，包括制定设备升级计划，建立质量控制系统和提高管理水平并给予技术和管理方面的培训，摩托罗拉还投入资金，对供应厂商进行技术和管理培训，为每个重要的供应厂商制定有针对性

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的培训计划。在此过程中，摩托罗拉动用了它在北京和天津以及在世界其它地方的培训力量。自1998年以来，摩托罗拉已经培训了22个省、市、自治区的400多家企业，学员超过1500人，并计划到2005年共为1000家国企提供培训，引进TCS文化，带动供应商提高质量意识，与当地供应厂商建立密切的合作关系，帮助他们提高制造高技术产品的能力。

同时，摩托罗拉的本地采购也取得长足发展，1996年从130多家直接配件或材料供应商采购了2.6亿美元的产品，1997年公司在华直接采购的配件和材料总值上升到5亿美元，2000年公司从700家本地供应商手中购买的零部件总值达14亿美元，估计摩托罗拉公司2001年国内采购的数额将超过15亿美元，国内供应商的数量将达到1000家。

●研发本土化

摩托罗拉把世界领先的技术带入中国，积极推进技术研究与开发的本地化，加强与中国在研发上的合作。截止目前，摩托罗拉在华投资的8家合资企业，设在天津的生产基地和18家研发中心均引进了摩托罗拉公司的先进技术设备和一流产品，为在中国生产出世界一流的产品奠定了坚实的基础。

上海摩托罗拉寻呼机有限公司于1995年建立的时候，引进的是当时最新的FLEX高速寻呼机技术。FLEX技术是摩托罗拉公司研究开发的。与传统制式寻呼机相比，这种制式的高速率寻呼机的用户容量增加了五倍，抗干扰能力增加10倍，电池寿命增加五倍，还能大大减少信号误差，改善接受信息的可靠性。经过三年时间的技术跟踪对比，FLEX技术已被国家有关部门正式确定为中国高速寻呼体制标准。

公司于1996年成立杭州摩托罗拉移动电话用户机有限公司和杭州摩托罗拉移动电话系统有限公司，这两家企业均引进了摩托罗拉世界领先的技术，生产码多分址移动电话的系统设备和用户手机。这是中国最早的码多分址（CDMA）合资企业，也是摩托罗拉公司在美国境外第一家码多分址工厂。

摩托罗拉公司还在中国开展了一系列技术合作项目，其中主要的有：与清华大学合作建立“摩托罗拉北京亚洲制造研究中心”，该中心是摩托罗拉在美国本土以外第一个生产技术研究实验室；与中国科学院下属的国家智能计算研究中心合作建立“高级计算机及通讯技术合作实验室”，主要从事高级计算机技术的研究开发；与西安大唐电信公司合作，研究与开发CDMA系统；与联想集团合作建立“联想－摩托罗拉研究中心”，从事个人计算机研究。2000年，摩托罗拉还与东方通信和中国华大集成电路设计中心宣布联合开发中国的2.5G手机核心技术。摩托罗拉的半导体事业部与南开大学建立合作，共同开发半导体技术的研发，目前这方面的洽谈已有了良好的开端。

本地研发最成功的例子当属摩托罗拉公司研制和生产的天拓A6188手机。它集手机、PDA和传真机等多种功能于一体，超大屏幕使用户可以轻松上网。这款全部由摩托罗拉中国研发人员研制的手机在中国和国际市场上都获得了巨大的成功，表明中国研发人员有实力开发世界级的高科技通信产品。

摩托罗拉（中国）研究院目前下设18个研发中心，800多名员工。最令人瞩目的是摩托罗拉中国软件中心和全球电信方案部研发中心分别拿到了SEI 5级世界软件顶级认证，并计划与中国有关方面加强在软件方面的合作。摩托罗拉在中国的研发中心今年将增至25个，在研发领域的投资也将增加到1.8亿美元。摩托罗拉在中国建立独资企业的同时，还积极与中国企业开展合资合作，坚持“独资合资，两腿并进”的发展思路。目前，摩托罗拉在中国共有8个合资企业，生产手机CDMA设备和半导体产品等一系列高科技产品。此外，摩托罗拉还积极与中国的著名院校、科研院所和企业合作，在高新技术研究与开发领域进行的主要合作项目有：摩托罗拉和NCIC先进人机通信技术实验室；摩托罗拉―大唐合作项目；摩托罗拉－金鹏合作项目；摩托罗拉－东信合作项目等等。

四、摩托罗拉的新世纪新战略

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摩托罗拉在新世纪提出了适合自身发展的新战略：定位于成为一家“地地道道的中国公司”，实现2005年销售额达到100亿美元的利润目标，与中国各方继续紧密结盟，建立起一种牢不可破的战略伙伴关系。

2001年11月，摩托罗拉公司在北京召开全球董事会，把四大发展战略延伸发展成新的继续在华长期发展的“2＋3＋3战略”，展现了摩托罗拉致力在中国长期发展的决心和继续引领中国通信市场的信心。

●“2”战略（2个中心）：是指把中国建设成为全球生产基地之一，同时把中国建设成为全球的研发基地之一。目前，摩托罗拉在天津的生产基地共分两部分，半导体集成生产中心和亚洲通信产品生产基地。半导体集成生产中心，即MOS17（金属氧化物半导体），以支持无线通信设备、汽车电子产品和先进消费电子产品，将成为中国最先进的、也是世界最大的半导体集成生产中心之一。摩托罗拉亚洲通信产品生产基地将继续致力于GSM、CDMA、TDMA、2代、2.5代、3代、WAP、无线IP、GPRS及相关数据技术的手机及系统产品的优质生产。摩托罗拉在天津的生产基地成为21世纪摩托罗拉最先进的、产量最高的通信产品和设施生产基地。董事会上，摩托罗拉还决定在中国建设以北京为中心的研发基地，在未来5年增加10亿美元的研发投资，使研发投资总额达到13亿美元，并再招聘4000名研发人员。根据计划，2001年岁末，摩托罗拉在成都设立最大的软件基地，总投资额为7亿元人民币，再次表达了摩托罗拉致力与中国共创科技新高峰的决心和信心。

●“3”战略（3个100亿美元）：是指到2006年，摩托罗拉计划使在华年产值达到100亿美元；到2006年，摩托罗拉在华投资总额达到100亿美元，其中包括合资伙伴和供应商等战略伙伴的投资；在未来5年内，累计从中国采购100亿美元的零配件和服务。

●“3”战略（3个新的增长点）：是指摩托罗拉公司除了大力发展无线通信之外，还将积极发展数字集群移动通信系统及对讲机产品、半导体和宽带业务，把这三项业务作为公司新的利润增长点。

“成为一家地地道道的中国公司”一直是摩托罗拉的发展战略。与中国的全方位合作中，中国国家经济综合实力的增长至关重要。比如说，一开始，摩托罗拉生产基地所需的冷光灯管、工作手套都无法做到本地采购。CDMA手机生产已做到生产基地化。今后，不光手机、有线电视设备、机顶盒等将全部做到本地化。摩托罗拉还将把研发基地重点放在中国。中国有极其优秀的人才资源。

2002年，摩托罗拉公司全球电讯方案部供应商大会在北京召开。2002年4月23日来自80多个摩托罗拉供应商的140多名企业代表参加了会议，与会代表均为全球副总裁或者中国区总裁等高级管理层。其中，有20个企业是中国企业，其余60家是跨国企业。在两天的会议上，代表们就中国加入WTO所面临的机遇和挑战进行了交流。

摩托罗拉公司副总裁、全球电讯方案部大中华区总经理高瑞彬先生说：“全球供应商会议在中国召开具有常重要的意义，显示出中国快速增长的通信和IT业对国际企业的巨大吸引力和摩托罗拉对中国市场的重视。我们希望通过这次会议，使中国企业和国际供应商的合作更上一层楼。”

摩托罗拉不仅在中国投资，而且通过采购政策，一方面鼓励海外的供应商到中国国内来投资设厂，另一方面帮助国内有潜力供应商成长壮大，走向世界，从而带动了中国零器件和主件业的发展。此次出席会议的20家中国企业不仅服务摩托罗拉的天津工厂，而且成为了摩托罗拉的全球供应商，为摩托罗拉在亚太地区的生产提供器件及主件。本土采购和配套产品国产化，一直是摩托罗拉在中国的四大发展战略之一。这次全球供应商大会的一个主要目标，就是探讨落实本土采购100亿美元的目标。过去十年间，中国本土供应商逐渐成熟，除了具备提供主件，器件和服务外，还具备了做OEM/ODM的能力。为了进一步提高中国企业的国际竞争力，摩托罗拉大学提出新战略，培训供应商和中国企业，与中国企业分享摩托

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罗拉先进的生产和管理经验。我们相信，在本土采购战略指导下，摩托罗拉与中国企业战略伙伴关系必将得到加强，中国通信业与摩托罗拉将因此受益。

让我们简单总结摩托罗拉在中国的成功因素。摩托罗拉具有强大的产品推陈出新能力，使得在国外市场的占有率有较大提高，订单比往年都多。2001年至今，摩托罗拉新品层出不穷，继T189，A6288之后，V60，V66，T191，V70，A388，T190等先后问世。摩托罗拉产品新颖的外观设计，强大的科技内涵，使得市场对产品的反应较好。摩托罗拉在全球有着非常强大而完善的销售网络体系，能够很好地服务客户，取得客户的信赖和满意，从而保证摩托罗拉的业务持续不断的发展。

摩托罗拉天津工厂员工素质高、责任心强，生产出了高质量的产品。在工厂内部，严格按照6西格玛的标准来组织生产，将其贯穿于生产的每一个环节，生产出高质量过硬的产品，这是占领市场，增加出口的根本保证。世界经济一体化的趋势，使摩托罗拉在天津工厂的生产成本最具有竞争力，具有比较优势，因此欧美市场都把订单拿到中国来做，这方面也是出口量增加的原因。

摩托罗拉做出了在中国发展的一系列正确决定。2001年11月，摩托罗拉在北京召开全球董事会，做出了3个百亿美元的战略决策：到2006年，在中国的总投资额达到100亿美元；在中国的本土化采购达到100亿美元；在中国的年产值达到100亿美元，并决定把天津建成摩托罗拉全球重要的生产中心之一。目前，摩托罗拉在天津的投资已达30亿美元，占其在全中国投资额的88%，拥有5家现代化的工厂，配备有世界上同行业最先进的设备，拥有强大的生产能力，能够按时完成各种订单，达到顾客完全满意。摩托罗拉全面出击、重点突破，进行市场的通盘运作，凭借独特的综合优势，公司在中国数字集群通信行业两大标准确立后，积极予以支持并迅速做出反应，以大手笔的市场运作完成了“产品全线出击”与“市场重点突破”相结合的发展战略。

在市场推广方面，摩托罗拉赢尽先机，通过在重点地区、重点市场上的连连突破，稳拔中国数字集群通信市场的头筹，整合集群通信技术与系统集成能力，建设以摩托罗拉集群网为基础的城市应急联动系统，是摩托罗拉集群市场运作的另一个重点。从TETRA、iDEN的全线出击到各大市场的重点突破，支撑架构雏形已具，滩头阵地抢占成功，所有这些，都为摩托罗拉在中国数字集群市场上的全面铺开提供了充分的条件，也为其占领以城市应急联动系统为代表的综合解决方案领域做好了必要的准备。

在中国刚刚加入WTO之际，面对日益激烈的国际竞争，无论是商家企业，还是政府和公共事业部门，都对团队的通信效率提出了更高的要求，中国的数字集群正在迎来一个难得的发展机遇。面对机遇，摩托罗拉充分认识到：自身的综合技术优势必须与中国的国情结合起来，自身的市场开拓努力必须与中国的市场需求结合起来，只有这样，才能为中国的用户度身定制能够充分满足其独特需要的具有中国特色的系统解决方案。摩托罗拉积极与中国本土的企业开展战略合作，共同培育、发展并完善中国新兴的数字集群通信市场。这种合作是多方面的：在运营方面，摩托罗拉积极支持上海联通国脉等公司，努力探索中国数字集群网络的运营模式；在技术方面，摩托罗拉制定了系统的TETRA和iDEN应用开发合作计划，分别就iDEN领域的开发向金鹏集团、大唐电信、深圳亚奥等企业；2001年，摩托罗拉成功地实现了中国数字集群通信的“概念推广”与“市场造势”；2002年，摩托罗拉将以更大的精力投入“技术应用”与“商务运营”之中。

总之，摩托罗拉的战略正是全球化的思考与本地化的行动的完美结合。

问题讨论:

1. 试分析本案例中摩托罗拉的外部环境。你认为哪些环境因素对摩托罗拉战略模式有重要的影响?

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2. 你是如何理解“思想全球化，行动本土化”的战略模式的?

3. 摩托罗拉通过哪些营销策略来支持其战略模式的？通过本案例之外的资料搜集更详细分析其“行动本土化”。

4. 通过对摩托罗拉最新的资料的搜集，试对本案例中摩托罗拉的“2＋3＋3战略”进行评价。

案例提示：分析本案例所运用的营销理论与方法：

·运用“SWOT”(Strength Weakness Opportunity Threat)的分析方法 ·市场营销战略规划 ·市场营销环境分析 ·市场营销策略

案例9：摩托罗拉 V998 ／ V8088 的产品策略

摩托罗拉的两款手机 V998 和 V8088 是“ V ”系列手机的代表，这一系列手机进入市场的四年多历程表明了公司针对 V998 ／ V8088 系列的产品策略特点。

公司推出 V998 手机的市场背景是：摩托罗拉、诺基亚和爱立信三家公司雄踞手机市场的前三位，西门子、三星等品牌还没有引人注意，而国产手机更是悄无声息。

V998 款手机是公司在 1999 年春天推向中国市场的，其特点是：双频、体积小、大显示屏和大键盘。这些特点在市场上是绝无仅有的，再加上摩托罗拉先进的市场推广手段，很快便凭借功能和品牌，受到市场青睐。当时的市场定价是￥ 13 000 左右。

伴随着新产品的推出，也产生了一系列的问题，比如手机生产工艺不成熟、原材料供应不足等。公司通过努力，使新产品的各方面情况渐趋稳定，并且新增加了“中文输入”和“录音”的功能，尤其是“中文输入”功能，深受短信息业务使用者的欢迎。此时，其市场价位也降到了￥ 7 000 ～￥ 8 000 。

与此同时，摩托罗拉也在发展另一款手机—— V8088 。它完全是基于 V998 设计出来的，除了具有 V998 的一切功能之外，还有 WAP 上网、自编铃声、闹钟提示和来电彩灯提示等功能，从外观的曲线设计上也独具特色。与在美国设计的 V998 不同， V8088 是在新加坡设计出来的，更符合亚洲人的审美观点，公司的策略也是只是将这款手机投放在亚洲市场。

1999 年伴随着新千年钟声的敲响，中国的手机市场刮起了“手机上网”的旋风。而号称“摩托罗拉网上通”的 V8088 恰选择在此时推向市场，风靡一时，售价达到￥ 8000 以上，比同期的 V998 高出了￥ 2000 。以 V998 ／ V8088 为代表的“ V ”系列手机属于公司四类产品特色中的“时尚型”，其市场目标是成功人士和一些追求时尚的人们。

风光了近半年以后，随着摩托罗拉以及其他公司的一些新产品的推出， V998 ／ V8088 系列手机开始逐渐离开高端市场的位置，其市场价格都降到了￥ 4000 元以下。同时， WAP 上网的狂热逐渐冷却， V8088 的价格也只比同期的 V998 高出不到￥ 1000 元。价格的降低非常有效的刺激了市场，这两款手机的市场需求量大大提高。从 2000 年第三季度起， V998 ／ V8088 系列手机成为摩托罗拉的主打产品，其需求量在公司手机产品中名列第一。

然而，伴随着 V998 ／ V8088 需求的大幅上升，又产生了一系列质量问题。在全国的很多地方，消费者手中的产品发现有倒屏、显示不全或黑屏的现象。由于问题的突发性和数量较大、地域较广，而公司的售后服务没有跟进，致使福建、浙江、四川和贵州等地出现了消费者拒绝购买 V998 ／ V8088 手机的情况，这两款手机遭受了沉重打击，并可能会影响

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到后续的 V60 、 V66 等还在试制阶段的系列手机。因此，公司采取了断然措施，紧急召回有问题的手机，妥善处理，向消费者真诚道歉。接下来，公司经过努力，发现了产品本身缆线上的设计缺陷，及时予以纠正，终于挽回了市场， V998 ／ V8088 系列手机市场第一的位置又失而复得。此时的产品价位已经降至￥ 2000 到￥ 2700 ，这个大众化的价位再度刺激了消费需求，使得产品的市场需求旺盛，同时也为后续产品的研发和成长提供了有利的条件。

接下来，伴随着市场的激烈竞争，这一系列的手机已定位于中低档，价位稳定在￥ 1500 ～￥ 1700 。这款手机轻巧且功能齐全，依然深受消费者的喜爱。此外，这一系列手机的工艺已经发展成熟、质量和服务稳定。因此，功能、价位和质量等多方面的特点使得这一系列的手机仍然在市场上有比较重要的地位。

值得关注的是，现在的手机市场竞争异常激烈，该系列的手机不断降价， 2002 年 2 月，在天津 V998 的市场定价约为￥ 1700 ，但是到了 10 月，就已经降至￥ 1300 了。同时，手机市场已开始向 2.5G 和 3G 发展，新的 GPRS 和 CDMA 取代 GSM 是一种发展趋势。因此，尚处在 GSM 时代的 V998/V8088 系列手机相对来说也进入了产品的衰退阶段。按照公司的产品策略，这一系列手机将在一年左右的时间淡出市场。 问题讨论:

1. V998 ／ V8088 系列手机的市场寿命达到四年多的时间，试指出该系列手机主要的产品生命周期阶段分别是案例中所描述的哪一时期？

2. 公司针对 V998 手机在产品生命周期的引入期、成长期、成熟期、衰退期分别采取了哪些不同的营销策略？试分析评价这些策略？ 案例提示：

分析本案例所运用的营销理论与方法： 产品策略相关内容

案例10：TCL手机的差异营销策略*

一、国内手机厂商面对的市场状况

移动电话在中国市场上才刚刚起步，具有广阔的市场发展前景。虽然有25%的平均利润率，但普及率尚不足20%，因此市场空间的余留量较大。1999年，中国手机市场销售超过1500万台，移动电话市场容量以100%的速度递增，国内移动电话用户规模已居世界第三位！其巨大的潜在市场可见一斑。

受移动电话市场高利润高增长影响，国内各大家电、通讯厂商纷纷进入移动通信领域，因此，国家信息产业部正着手制定相关产业政策，重点扶持9家国内企业。可见宏观环境宽松有利。

近年来，已进入国内手机市场的国外各大手机厂商，如摩托罗拉、诺基亚、爱立信、西门子、飞利浦、三星等，为了早期迅速铺开市场，在全国都设了许多一级代理商，而各大代理商从一开始就面临着“分而治之”的竞争，为求销量得到级差不同的返利，保证代理资格，大代理商在营销手法上可谓“煞费苦心”。但这种重迭交叉、相互交错的营销网络，有广度却没有足够的纵深度，并且其下级分销商并非属于自己的网络，完全是“利益结合体”，利益驱动是决定因素，因此谈不上“忠诚度”，国外厂商的网络客户流失也就常见不奇。

国外各大厂商在价格体系上也不同程度地存在着混乱、无序现象。大代理商为得到厂家销售返利和库存补差，其批发价多半采用平进平出，甚至低于进货价批发。再加上代理商要

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面对走私“水货”的价格冲击，批发价格数日一变甚至一日数变，难以建立规范的价格管理体系。为求销量，各家零售商每台手机利润也不过三五十元，甚至有时还只能靠入网费、维修手续费获取利润。由此造成的中下级分销商、零售商利益没有保障，经营风险加大，其积极性自然受到严重挫伤，这就形成不是商家想卖而是消费者想买的局面。

由于网络的无序和价格的紊乱，同时分销商和零售商跨区域操作现象严重，再加之“水货”的影响，各厂家的货物流向管理也就失控。有时就连厂家也不知道市面上的手机究竟有多少是在国内生产的。因为不清楚市场的竞争态势及各自确切的占有率，这就造成国外手机厂商在营销决策与市场推广中容易与实际销售产生偏差。

国外手机厂商售后服务维修中心管理不规范，售后服务政策与零售商脱节，已成为制约国外厂商销量进一步提升的主要原因之一。

国外厂商切入市场，整合营销传播与人际口碑传播使“三大巨头”拥有较高的品牌知名度与美誉度，由此已形成了相当的忠诚顾客。并且，为了封杀国产手机的生存空间，“三大巨头”开始推出中低档价位的产品，其中，低价位产品已基本能满足工薪阶层承受能力。如摩托罗拉公司推出零售价仅1100元左右的M3688中文双频手机，而诺基亚主力机型5110零售价也降至1300余元。

面对如此严峻的市场环境与挑战，以TCL为代表的国产手机厂商能打起民族品牌的大旗吗？尤其在资本、技术和美誉度都不如国外手机厂商的情况下，国产手机应以什么样的营销策略才能在国内手机市场上为其生存发展赢得一席之地呢？

二、TCL具有的优势

1、营销网络优势。在20年的发展中，以彩电为主打产品的TCL集团以超前的观念和行动，主动去认识和培育市场，创造了“有计划地市场推广”、“服务营销”等市场拓展新理念，系统地形成了一种全新的经营理念和管理机制。TCL集团以市场为先导，十年来致力于市场营销网络的建设，目前已建立起遍布全国各地的由IT网络支撑的300多家营销网点和一支近万人的营销队伍，在世界十多个国家和地区建立了销售公司或商务代表处，大力开拓海外市场，为TCL的国际化打下基础。

过去，TCL凭借遍布全国的营销网络优势，牢牢占据着彩电市场前三强的地位，并演泽了以小搏大成功切入彩电市场的奇迹。2000年，TCL又利用其营销网络的优势，推出发冰箱、洗衣机等白色家电产品，当年就实现销售7亿元，并进入了行业前8位。2001年TCL空调在夏季市场也卖得风风火火。此外，TCL电话机、电池、电工等产品都在行业内独领风骚，其市场推进速度常常令同行措手不及，令每一位竞争对手不敢小觑。

同样，手机业务的发展也同样需要如此强大的、遍布全国甚至全世界的营销网络，利用已有的网络来展开新业务的销售运作，国外厂商已具有的网络优势对TCL来说也就不成其为优势了，至少在短期内，二者可以持平。关键在于，TCL的这些销售网络都是由自己紧密控制的，不会发生业务管理上的混乱。

近年，TCL又为自己的营销网络提出了全新定位：用信息技术支撑高效运作的多元化产品快速分销体系。这一定位将信息技术的应用及快速响应提到了举足轻重的地位。当众多家电、商贸企业摄于网络的压力而纷纷采取“触网”行动进行全方位的电子商务活动时，TCL却把自己的商务电子化工作首先选择在销售网络系统推进。早在1997年，TCL就未雨绸缪，投入近亿元开始建立企业内部的ERP系统。该系统全面整合了TCL从研发、制造到销售的业务流程。经过几年的实践摸索，2001年8月TCL内联网进销存系统已升级到3.0版本。这一系统使TCL的运营效率大大提高，并加快了往返流、信息流、资金流的速度，使企业内部人员能真正做到“足不出户而知天下事”。

依托以信息流为牵引的营销平台，TCL的配送系统货如轮转，物流速度大大加快，使TCL可将当天生产的产品恰分销到全国近2万家经销商手上。目前，TCL的物流、资金流

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速度是国内同行中最快的。今年上半年他们依靠信息化的营销平台，TCL王牌彩电实现销售273万台，雄居国内第一位。

2、速度优势。TCL打造的电子化商务平台无疑在以速度为特征的网络经济时代抢了头彩。TCL苦心经营近5年的内联网，不但能为产品研发、制造和销售提供及时、准确的信息，而且可为决策科学化提供依据。TCL正在使用的进销存系统是其走向互联网时代的标志。这些都为移动电话的研究开发、供货和销售等打下了良好的基础。“养兵千日，用兵一时”，这正好是TCL出击手机市场的最好武器。现在流行一句话，叫“准备好了吗？”TCL可以回答“准备好了”。速度冲击着网络时代，追求的就是效率，就是高增长性。网络时代，人们更醉心于创造奇迹，而不是按部就班。今天，TCL集团连续十年保持着50%以上的经济增长速度，在TCL的快速扩张中，每一位竞争对手都会感到强大的压力。业内人士戏称，TCL每进入一个行业，这个行业的士都会惊呼“狼来了”。

3、企业文化带来的服务优势。品牌的一半是文化。在近20年的品牌创业中，TCL就将“为顾客创造价值”作为企业宗旨。该宗旨的核心诉求就是“顾客（用户）”，在为广大顾客提供高品质产品的同时，还应为顾客提供以人文关怀为中心的精神附加值。目前，这一宗旨已贯穿到TCL研发、制造、销售各类产品的各个环节。

在营销方面，TCL以顾客为核心更多体现在“人+1T=销售网络”的经营策略上。在互联网上，信息流将TCL、顾客、经销商串联起，通过互动的信息交流，顾客、经销商随时向TCL提出产品和服务的要求，TCL凭借着强有力的研发、快速的配送系统最大程度地满足顾客的需求。目前，顾客的个性化需求正成为推动TCL快速发展与创新的核心力量，TCL速度经济的大批量生产已转向大批量定制。据了解，联系企业和近亿名用户之间的是TCL历经十年耗巨资铺就的销售服务网络。这一网络号称国内家电行业规模最大、实力最强的分销服务体系。在把3C产品快速分销到广大消费手中的同时，TCL也把优质高效的服务送进千家万户。有专家评价，TCL的3C产品真正和广大用户实现了互动链接。

在互联网与人们的生活联系愈来愈紧密时，TCL也因此提出了全新的企业战略：由大型家电、通信制造商战略拓展为全线互联网接入设备主流制造商和增值服务商，成为中国信息家庭新生活的缔造者。显而易见，TCL是想凭借既有的“3C”整体优势，把家庭数字消费产品成就为一种网络化生存环境，为每一个中国家庭提供全方位的3C产品和增值服务，真正地满足中国家庭用户的深层次需求，从而使每个家庭与互联网达成互动联系。

面对潜力巨大，诱惑多多，却又波谲云诡，风云多变的国内手机市场，TCL如何才能充分发挥自己的优势，扬长避短，闯出自己的销路，打造自己的品牌呢？

三、目标

“三年内做国产手机第一品牌”是TCL移动通信1999年确定的战略目标，两年来，通过加强科研力量的投入，已设计、开发出10多个型号共20多种款式的系列宝（钻）石手机，很快就打开了市场，并以跳跃式的速度迅猛发展。

近日，TCL移动通信公司总经理万明坚又誓师泰山，在“手机文化学术报告会及TCL手机新产品发布会”上宣布：2001年底之前，TCL手机将实现原定目标，即成为国产手机行业品牌第一。

据了解，2000年国产品牌的手机销售量最高的是宁波波导，达到90万台。TCL手机虽然在销售量上排不上名次，但却成为增长速度最快的品牌：1999年销售额3000万元人民币，2000年3亿元人民币；2001年截止到上半年就已完成7.6亿元人民币，目前已经进入国产手机品牌的第一军团，下半年将与波导、科建争夺第一的位置。万明坚说，按照目前的增长速度预计，年底之前TCL手机做到第一是完全有可能的。

四、策略

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1999年3月，TCL集团斥巨资与欧洲一著名电信企业合作成立了TCL移动通信有限公司，挥师进入国外品牌一统天下的国内移动通信市场。近2年过去了，TCL手机并没有象很多人想象的那样大打价格战和广告战，但它却成为了国产手机最具实力的生产厂商之一，为了实现“国产手机行业老大”的宏伟目标，打造国产手机新形象，在两年的卧薪尝胆过程中，TCL移动通信公司究竟采取了哪些营销措施？

1、产品策略——具有中国特色的开发与设计。设计概念上，在面向市场开发的手机系列产品中，TCL始终贯穿了一条清晰的设计思想主线——以中国特色的局部技术创新获取技术优势，即坚持自主开发在局部技术上领先且符合中国人消费特点的新产品，包括在产品造型、颜色、技术和功能等方面的技术应用。

技术开发上，TCL的观点是，没有技术也就没有和洋品牌进行价格战的资本。所以，TCL移动通信公司最初的主要精力都用在了技术方面的研发上。而不是象其它企业那样首先考虑价格战。他们集中了可集中的一切资源力量，力争在技术上取得实质的突破。而且，TCL认为中国的技术不一定要在中国开发，也不一定全由中国人来开发。公司可以投资，条件是只要最终技术的所有权是公司的就行。

为了营造TCL手机技术核力竞争力，他们在采用“定位追赶，重点突破，局部创新”的研发策略的同时，也大力引进国内国外的科研人才，进行外向型的合作研发模式。人才是企业第一位的资源。他们不仅在TCL建立了由百名博士硕士组成的TCL移动通信研究院，还在美国、韩国、法国、日本等地投资，建立了自己的研发中心和合作研发机构，使TCL手机在生产技术上有了实质性突破，有的技术甚至超过了洋品牌。比如，他们最新推出的、拥有自主知识产权的TCL999D珍品宝石手机，就有全中文输入、STK功能、智能化服务、独特的闹钟功能、人性经的人机界面、超强的电池容量和稳定的产品性能等，远远超过同类产品。

产品造型方面，由于中国人的掌型一般来说都比欧美人小而薄，为此TCL对手机外观进行大胆设计，特地推出TCL999D折叠式系列机型，这是第一款由中国人自己研制开发的折叠翻盖式手机，大小和重量适中，非常适合中国人使用。为了使这款手机更加符合人机工程原理，在设计翻盖与主体的角度时，TCL高级设计工程师先后研究了世界各地1000多名男士的脸型，发现亚洲人脸型比欧洲人短，手机翻盖与主体的最佳角度在155°时最合适，这一人性化的结论在TCL手机高层决策人中获得一次性通过并立即实施。而且在TCL999D手机的折叠式面板上镶嵌黄金铭牌以及宝石或钻石，以增强手机的审美价值和文化价值。为了充分满足市场需要，丰富产品线，采用了目前欧美等国最先进的喷漆涂料并加以改进，使TCL手机色彩从原来市面上仅有的墨黑色、铁灰以和香槟色三种颜色增加到包括幻彩金、玫瑰红、海水蓝、象牙白等在内的数十种色系，使之在观感和质地上，耐看耐磨，经久不褪色。为了确保颜色质量，防止产品在使用过程中因轻微磨擦而产的脱落漆现象，TCL手机公司的工业设计师们常常为了一个模具而跑上好几个来回，直到所有问题都得到解决才下定单。这些细节即使在国外品牌的手机上，目前也是不多见的。

产品功能方面，凡是用过TCL999D的消费者都知道，TCL999D的超大屏幕使用起来特别舒适，看着特别顺眼，尤其是人性化设计的菜单选择项，操作起来得心应手，即使是第一次使用，也不会像合作一些国外品牌手机那样有种战战兢兢的恐惧感。至于中文五笔画输入、免提、收发短信息等功能，在每一个细微之处，都体现着TCL为中国手机用户着想的设计概念。

2、价格策略——主打价值战，辅攻价格战。在技术上未有实质性突破以前，TCL对打价格战一直保持低调态度。当国内企业进军中国手机市场的时候，众多行业的专家、顾问、记者、手机厂家的老总们以及消费者都认为，国产手机要想在国内手机市场求生存、求发展，

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能在低价市场和摩托罗拉、诺基亚等国外品牌竞争，就必须推出几百元的手机来满足低档市场的需要。

TCL经过仔细分析，发现洋品牌手机的核心利润并不集中在低档产品上，甚至一些低档产品已经接近亏损了。此时介入中低端市场，不但面临强大的竞争压力，而且企业根据没有多少利润可赚了。为此，TCL移动通信认为，要想出奇制胜，只能是进攻竞争对手利润最丰厚的高端市场，利用人力成本及生产、营销链条的优势，创新产品的文化价值和服务价值，把科技产品当作艺术产品来做，将竞争对手在最短的时间内逼出“宫”去。惟有如此，TCL手机、国产手机才会有胜出的机会。所以，在初入市场时，打“价值战”这一独到创意可以说是成为了TCL移动通信公司杀入手机高端市场的利器。

然而，在有了技术上的突破后，TCL手机的腰杆便可以挺直，因为他有了了降价的资本，也就意味着有了竞争的空间。所以，这次他们率先提出了要打价格战。无论是在外观还是功能上，均与摩托罗拉V998相似的TCL999D，2001今年3月1日起，零售价降到了1900元，比摩托罗拉等同类型机价格低30%以上，而且TCL宣称：与洋品牌相比，TCL手机将永远保持这个幅度的价格优势。以先进的技术和优良的质量为基础，来打这场价格战，TCL比洋品牌一点儿也不逊色。

3、服务营销策略——移动天使。在服务品牌建设上，TCL在1999年底就专门注册了自己的服务形象：“移动天使，移动形象”。TCL手机以天使般的漫游式服务建立了自己完美的服务体系，做得非常出色和到位。在不少洋品牌手机因为售后服务不妥而被消费者投诉、被媒体频频曝光的时候，TCL“移动天使，移动服务”的口号早已在全国各大中城市叫响。

手机已成为一种大众化消费品，国产手机与洋品牌手机竞争，一靠自身的产品竞争力，二靠产品的附加价值，其中关键的一点是产品服务。TCL在产品服务上也比其它企业领先一步。2000年9月，他们第一个与中国消费者协会签订了手机三包协议，同时拿了两个第一：一是国内第一个注的移动通信服务品牌，二是国内第一个提出实行售后服务“三包”的手机厂商。

目前，TCL“移动天使，移动服务”已在全国各大中城市推出，在中心城市有专人在当天上门服务，在地、县级市场已确立了100多家特约维修站。实行“全国联保，异地购机，就近服务”，并可预约时间进行上门维修服务。与近两年消费者对摩托罗拉、松下等洋品牌手机质量包括服务等投诉不断，而且结果鲜有令人满意者相比，TCL手机的服务优势似乎越来越明显了。

4、品牌文化策略——宝石风暴带来的“韩流”。在品牌定位方面，TCL手机也建立了自己独特的品牌文化。TCL移运通信不单单把手机看成是一种高科技产品，而且还把它看成是一种文化产品、艺术品。以文化来营造企业竞争优势是TCL手机的一大营销特色。

宝石作为一种吉祥、尊贵、友谊的象征，以其独特的文化价值、经济价值和社会心理价值一直被广大成功人士所喜爱。宝石手机作为现代科技与传世文化发展的结晶，在中国消费者愈来愈讲求品位和档次的今天有着广泛的市场潜力。2001年情人节，TCL移动通信公司专为成功的白领人士量身定做的时尚宝石手机——TCL999D蓝宝石手机和TCL999D红宝石手机两个系列，携科技与文化飓风在中国手机市场上闪亮登场，刮起了一阵“宝石风暴”。它是紫罗兰、玫瑰红、香槟金、象牙白等时尚外壳和珍贵天然宝石的完美结合，在浓郁的科技气息中又弥漫着迷人的文化色彩。

不甘平凡、追求卓越的人士把TCL宝石手机当作自己成功的标志，并以此寄托自己不断超越、不懈努力的远大理想；沐浴爱河的青年男女把TCL宝石手机当作表情达意的信物，以此表达自己对对方的渴慕、理解和忠贞不渝的爱意；珍惜友谊、热情待人的人士把馈赠TCL宝石手机当作回报亲友的最好礼物，以此表明对对方的尊重和最美好的祝福。

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为更好地配合TCL钻石手机发售，TCL手机厂家还精心策划了一系列钻石手机的保值增值服务，如钻石会员沙龙、金钻俱乐部等。

“手机的质量这幺好，外观这样漂亮，还有这幺多的附加值，价格又不贵，我就不相信没人买。”就是凭着这样的意念，TCL宝石手机得以在这个新世纪的第一个情人节里铿锵上市。不到一个月，其销售的火爆程度就已远远超出了公司当初的想象。上市当天即卖出3000台，之后几乎是每个月翻一番，二月份销了2万台，三月份销了4万，四月份如果不是货源影响卖10万台也不成问题。用杭州的一位姓林的经销商的话说：“宝石手机是来一批就销一批，根本不够销”。这位经销商地浙江有30多家零售店，每个零售店平均每天能卖出宝石手机5-10部，这样的情况在以前卖国外品牌也很少出现。

TCL给中国手机市场带来的“宝石风暴”引起了有关学者和专家的密切关注。对于一个高科技企业，对于一款高科技产品，除了科技创新能给企业带来不竭动力之外，文化创新能否能为企业发展的源动力必将成为大家议论的话题，不管怎样，TCL宝石手机的俏销提供了这方面一个成功的例证。

文化是品牌的一半。有了文化内涵，品牌战略也就成功了一半。TCL在手机面壳上镶上钻石、宝石、黄金铭牌等，使手机成了现代科技与传统文化的完美结事，成了成功、爱情、永恒、吉祥的象征。有了这些文化内涵之后，手机就变得有灵性了。也正因为如此，宝石手机为产品和消费者之间注入的人文关怀，如今已使消费者把TCL宝石手机当作了自己的朋友，其品牌知名度与美誉度也迅速在消费者中扩展开来。

2001年7月，TCL在文化牌上又出大动作。这个中国手机行业的巨人不惜倾巨资十四亿韩元（约一千万人民币）娶回了一位国际级影星、被誉为韩国第一美女的金喜善出任TCL手机品牌的形象代言人。这是TCL移动通信公司着力塑造国际级移动通信企业形象的第一步，发出了与洋手机宣战、欲做2001年国产手机第一品牌的又一个信号。

7月19日，该公司总经理万明坚博士在北京与金喜善的经纪人见面，并签定了金喜善出任TCL移动通信形象代言人的合作协议，为扩散这一消息，TCL在7月底就此事在北京举行了盛大的新闻发布会。

素有韩国第一美女之称的金喜善以姣好的面容、迷人的身材以及出色的演技征服了韩国国内外观众，并在日本、中国等世界各国逐步走红。今天的金喜善已是名副其实的世界级明星，在世界各国尤其在中国拥有无数影迷。而TCL移运通信公司成立于1999年，通过两年多的产品创新和市场开拓，目前该公司已成为国产手机的领头企业。以创建世界级的移动通信企业为目标、以价值竞争营造企业核心竞争力的TCL移动通信，无论是在企业的知名度和产品的美誉度方面，都已成为国产手机的佼佼者。

此次TCL与国际巨星金喜善的联姻，更显示出TCL立志打造世界级移动通信企业和称雄国产手机的决心。可以想象TCL那几款令人爱不释手的手机新品和这位人气正旺、拥有众多年青影迷的韩国第一美女搭档，将会令众多的竞争对手们为之汗颜。

在具备了上述几方面的实力后，近日在浙江温岭石塘，TCL举行了“TCL中国手机新形象暨TCL极品宝石手机新闻发布会”，以国产手机代言人的身份向实力雄厚、稳占国内手机市场90%以上份额的“洋品牌”手机叫板。石塘是我国太阳最早升起的地方，2000年曾因推出“观看新世纪第一缕阳光”的特别旅游而闻名。TCL手机选择在这里举行新闻发布会，其用意也正是要说明“TCL手机将在这里迎来国产手机的第一缕曙光”，而且也将会拥有一片灿烂的光辉。

5、营销网络新策略 2000年10月26日，TCL移动通信有限公司TCL999D上市暨与中邮普泰合作签字仪式新闻发布会在北京钓鱼台国宾馆举行。TCL移动通信有限公司成为首家中邮合作的国产品牌移动通信企业。

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TCL999D由TCL自主开发、设计和制造，具备完全自主知识产权。它的问世，打破了只有国外品牌才有高档手机的神话。TCL999D的上市，以及它选择与中邮普泰移动通信设备股份有限公司（PTAC）结成战略联盟，在移动通信业内引起一阵不小的轰动。

谈及此次与中邮合和的原因和意义，TCL移动通信有限公司总经理万明坚博士说：“TCL999D是我们自主研发、制造第一款国产高档手机，是我们TCL移动通信成立一年多来，向市场推出的最出色的产品。要使TCL999D在全国一炮打响，我们必须在产品销售端上另辟一个新天地。在产品研发端和制造端，我们都有足够的实力与其它品牌相抗衡，而在营销端上，我们必须考虑采用全新的策略，做到以速度决胜市场。TCL999D选择与PTAC合作，是我们在产品销售上的第一个重大革新，它将给我们的营销网络建设带来良性的促进，并将产生深远的影响。”

事实证明，TCL移运通信确实具备强大的综合竞争力，尤其在产品质量、营销渠道和服务品牌建设上，更是胜人一筹。

至于TCL的营销渠道，业内有口皆碑。TCL的特色和优势在于其强大而稳键的营销网络，该网络遍及全国，组织强健，市场反应能力迅速又有效。

从产品质量到产品服务和产品营销，TCL都具备了良好的竞争态势，这是TCL与中邮合作的坚实基础。TCL999D选择中邮进行战略联盟合作，标志着TCL的营销战略联盟策略已开始启动，是TCL革新现有营销网络的一个新举措，利用物流来加强自身的营销网络的建设将会在货物流向控制、市场占领等方面取得速度优势。

一个是中国家电业内排名第三、品牌价值仍在不断飙升的业界巨人，一个是以物资流通为主业，集国内、国际展览、技术交流、经贸咨询、广告宣传、物资运输为一体的通信产品专业经营公司。二者的战略联盟，是制造业与流通业的强强联合，市场将为二者合作的互惠双赢做出最佳明证。

五、效果

据悉，TCL移动通信公司称，自去年10月推出为成功人士设计的TCL999D高档手机后，市场变化前后两个样。这款机型不仅一月之内出现两次脱销。还带动了TCL9980等其它TCL手机品牌的销售，公司10月份的销量已达到10万台。在2000年广交会上，TCL手机一举拿下80万的外销定单，成为第一个把产品销到中东地区的中国手机制造企业。

短短两年间，TCL已与波导、科健逐鹿国产手机市场占有率第一的宝座，进入国产手机三甲。数字显示，TCL手机1999年的销售额是3千万人民币；2000年是3个亿人民币；2001年上半年则已达到7.6亿人民币。

TCL于2001年向市场推出的TCL999D钻石手机、TCL999D宝石手机也已深受消费者喜爱，并陆续接到来自全国各地的批量定单。预计公司手机的销售量2001年将达到20亿元。市场的积极反映证明了TCL对于中国消费心理和中国社会文化的把握是到位的，TCL移动通信正在通过行动和努力争取实现手机市场上更大的突破。 （案例资料来源：沈蕾编著《王牌彩电想做国产手机大哥大——TCL手机的差异营销策略》，《2001中国年度最佳营销案例》第42页，中国经济出版社，2002/1） 案例提示：

好的产品企划来自差异化的产品设计、产品包装以及有力的品牌推广。对于一个新产品来说，产品的定位与产品的创新尤其重要。TCL手机作为一个市场新手，但其发挥了自身的品牌、网络以及营销优势，使之迅速走红，其企划模式有以下几个特点：

1、差异化的产品设计。手机作为一种时尚产品，产品式样的设计具有关键的作用，TCL注重这方面的设计，推出的一系列新款设计，显示出雄厚的产品研发能力。

2、充分利用自身优势。TCL是以开发营销网络起家的，其手机的营销自然要利用这些优势，而且在目前来说，TCL已经不止是网络优势，还有国内知名品牌的优势等。所以，TCL

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在营销企划中，充分利用自身的网络优势、速度优势、企业文化带来的服务优势，扬长避短，参与市场竞争。

3、灵活的产品推广策略。具有中国特色的新产品的开发与设计、灵活的价格策略、移动天使的服务策略、金喜善带来的品牌文化策略和营销网络策略是推动TCL手机获得竞争优势的重要筹码。

案例11：“七匹狼”的品牌延伸推广*

案例背景 “七匹狼”原为福建晋江七匹狼制衣公司创立的一个服装品牌，后由晋江七匹狼制衣公司、龙岩卷烟厂、晋江烟草公司三家联手延伸为香烟品牌。七匹狼如何由一个服装品牌向香烟品牌延伸？如何通过品牌形象的更新和提升推动七匹狼香烟的销售是企业面临的一个重要问题，国文企划公司的市场推广案例为我们提供了有益的借鉴。

一、分析

国文企划在接受了“七匹狼”品牌策划与全面推广任务后，随即开始对目前国产香烟品牌的市场形势和“七匹狼”品牌推广的基本方向、以及需要解决的核心问题进行了全面分析。

根据对“七匹狼”品牌现状的评估，以及可能发展方向的分析研究发现，“七匹牌”品牌形象更新、提升、推广必须首先考虑下述三大问题：

“七匹狼”品牌形象的更新和提升，必须考虑它的历史即一定的市场认知基础。完全脱离或背弃“七匹狼”品牌在市场上已形成的形象认识基础，是不现实也是不可取的。

国文在调查中发现：大部分的消费者对“七匹狼”品牌形象的停留在“名称记忆”的阶段。尽管这一名称直观、易记，但是对由名称引起的联想却缺乏引导、缺乏对以名称为核心的形象要素进行明示。如果任由不同喜好特征的消费者对品牌名称的随意联想则不利于品牌在市场上的长远发展，也无法建立起更富于张力的品牌形象。由于香烟对品牌形象的依赖性很强，消费选择的随意也很强。在品牌发展的初期，七匹狼得益于优良的品质，正确的价格定位，容易引起联系的品牌名称，大量的广告投入以及出色的销售网络组织，这些策略使七匹狼在短短三年的发展中取得了很好的成绩。但随着产销量的快速增长，市场范围扩大，消费者对品牌最初的新鲜感已经衰减，品牌形象的核心要素——名称已经使人麻木，这时面对竞争品牌的挑战，品牌必须重新审视形象策略以适应品牌生存环境的变化，突破发展形成的瓶颈。

但是在更新和提升的同时必须考虑到七匹狼当前的市场认知基础，即：以“狼”为核心的品牌联想。如果背离了这一基础，则会使目前七匹狼的主体消费群产生隔阂感，进而影响到正常的销售。因此国文企划认为新的推广阶段的主要任务是进行以名称为主题的品牌形象内涵的建造，而不是进行“休克疗法”对品牌进行“大换血”。

国文认为：大品牌形象的建立与推广过程中，推广者的主观意愿始终发挥着重要的作用，可以说，推广者对品牌的理解就是消费者对品牌进行认知的样板，品牌对市场持续发生影响的过程，就是推广者的主观意愿反复适应消费的认知规律的过程，因此，推广的行为本就是用直接而明确的“概念”来概括推广者对品牌的

理解，因为这些理解阐述起起来，往往比较复杂，不经概括性的“明示”一般人是没有耐心去了解的，而且也不可能大范围传播。同时，还需要用恰当的推广策略去影响消费者对品牌的“印象”。

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在调查中发现，大部分消费者对七匹狼的品牌印象描述十分模糊有时甚至有负面印象。比如：“七匹狼”这个品牌让人最容易想到狼，而狼是一种野兽，它具有狡猾、阴险、凶恶等特征；但从另一方面看，狼同时也具有：自由、勇敢、智慧，富于团队精神的特征。同样的特征，可以有完全相反的描述，究其根源乃是“印象”问题。如何向消费者“明示”一个对品牌形象的“样板认知”以传播的手段去影响消费者的自由联想，最终建设一个美好的品牌“印象”就是“七匹狼”品牌推广的核心任务。

通过全面的市场调研，集中测试和品牌认知分析，发现原“七匹狼”品牌认知仍基于其品牌名称所带来的自然联想，过去的形象推广只起到名称上的重复记忆作用，品牌的个性较为模糊，对目标消费群的内在影响不够，这也是导致消费群对“七匹狼”价格认同度不稳定的重要原因。

成功的品牌形象定位与表现必须与正确的品牌推广策略相结合。虽然“七匹狼”的广告投放较多，但媒体组合的重点选择与目标消费群有一定脱节，过去在媒体的使用上，大部分的费用投放在户外广告上，且品牌推广手段的运用较为零乱，导致广告投放效果不够集中，对树立“七匹狼”在消费者心目中的品牌地位，效果不够显著。

基于户外广告提示购买和体现实力的主要功能，七匹狼在导入初期确实因为以户外为主的广告策略受益匪浅，这一策略对展示品牌和支持零售网络的形成意义深远。但品牌成长到一定阶段，在拥有很高的知名度且消费群体更加庞大的情况下，品牌如果还需要反复地单纯展示视觉悟识别，已经很难吸引公众。一旦一个品牌拥有一定数量的消费者，它的行为就具备了一定的社会性，而不能仅仅依靠购买与消费的方式来维系品牌与消费者的关系。这个时期，消费行为需要品牌的社会态度和公众形象来支持。总之，品牌要站出来说话，要在公众面前展示自己的行为举止。进入这一时期的品牌，需要长远的推广计划，需要更多地利用更加定于表现力的媒体来多方面展示自己。因此，在推广手段的选择方面，过去的做法显然需要调整。

二、定位

“七匹狼”的品牌形象更新和品牌地位的建立，首先是从确立“七匹狼”的品牌形象定位开始的。在与消费者的沟通中发展，从标识到形象再到个性，“个性”是沟通的最高层面。品牌个性比品牌形象更深入一层，形象只是造成认同，而个性则可以造成崇拜。一个产品的沟通如果能做到个性层面，那么它在消费者中的形象是极其深刻的，它的沟通也是极其成功的。

在确立“七匹狼”的品牌形象定位时，首先考虑到一个核心问题：“七匹狼”如何从看得见、摸得着的具体产品表层形象上升到更深的“个性”层次？

“七匹狼”产品及其包装等特征，是最表层的东西，人们可以感觉到。这是“七匹狼”品牌的扎实的、优秀的基础——“七匹狼”的金黄色奔狼形象设计，已经成了“七匹狼”的代言人，这是“七匹狼”的标识，不用文字或名称，一看到红色标识人们就知道这是“七匹狼”香烟。

通过调查发现，“七匹狼”的标识只是一种表现形式与方法，不是“七匹狼”形象的实质。为了实现更好的沟通，“七匹狼”品牌必须被人格化——品牌的形象定位的最直接表现。即如果“七匹狼”是一个人，他应具有什么样的行为、精神、气质甚至价值观念，这样“七匹狼”的沟通就进入了关键一环——“七匹狼”形象。

调研：在调研分析过程中，“狼”被反复证实是“七匹狼”品牌形象的主体，“七匹狼”的名称字面联想是“狼”，消费者对目前品牌形象的认知基础是狼。在“七匹狼”品牌的“争议性”形象认知曾经给市场提供了接受一个新品牌的趣味性，同时也使品牌获得了推广初期宝贵的关注度。

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从“七匹狼”夹克到“七匹狼”香烟，七匹狼品牌形象的市场表面，始终客观上体现在名称带给人们的自然理想方面，那就是：“狼”。

在市场调研方面国文做了一系列富有创造性的尝试，使诸多难以量化的指标摆脱了主观臆断桎梏。比如，所谓的“联想倾向测试”，通过这一测试，测定出七匹狼品牌，由于在推广初期因其特点鲜蝗的名称而获得的关注度具有“无喜好”特点，也就是说大部分消费者的注意力容易被“七匹狼”这种特别的名称所吸引，而联想最多的是“狼”，这种肉食群居野生动物，大部分消费者在心智活动中未对这一自然联想进行喜好评价，这是一个很有价值的结合。这使国文判定：具有好感的七匹狼品牌形象的建设有着巨大的空间。

调查中还有一个突出的评价是：七匹狼品牌“非常男性化”。支持这一评价的描述，出现最多的词汇是：野性、冒险。

于是，产生了“七匹狼”的品牌定位（概念表现）：抱团打天下的精英团队；品牌形象表现：自然的野性力量、一往无前的气势；广告语表现：与狼共舞，尽显英雄本色。

在“七匹狼”品牌形象表现中（“七匹狼”征途篇TVC），以手法独特和新鲜的广告表现方式，达到了强烈的视觉冲击力和听觉感染力，品牌个性鲜明，在情节主题上和“与狼共舞，尽显英雄本色”的品牌口相呼应。

三、表现

品牌的形象定位的最直接表现，往往在电视广告片中表现最为淋漓尽致。好的创意，必须有优秀的拍摄和后期制作效果为保证。

“七匹狼”TVC创意、拍摄运作有一套严格的标准。国文企划制作的“七匹狼”电视广告片是完全用自然景观进行拍摄的，到藏北高原，进行实物拍摄确保了最佳效果。

国文在“七匹狼”征途篇TVC广告中，树立了“七匹狼”的形象：自由、野性与冒险。在1999年新春起在中央电视台的“与狼共舞，尽显英雄本色，七匹狼贺新岁”广告中表现得气势恢宏，内涵丰富，明确地表现了“七匹狼”品牌形象概念的要素，得到了企业和消费者认同。

“七匹狼”品牌的形象的成功定位和广告表现，证明了这样一个道理：品牌形象植根本人们心中，这种形象是稳固的同时又是无形的，是人们被品牌传播长期感染而逐渐形成的。独特的“七匹狼”的形象表现，像一座桥梁连接了“七匹狼”香烟与“七匹狼”其他品牌截然不同之处，是“七匹狼”形象最独特之处，也是“七匹狼”沟通达到的最佳境界。

四、推广

好的广告服务，不应该只有创意和制作，还应该参与到推广运作中来；选择中央一套新闻节目后广告时间和中央二套经济类节目，效果显著；注重市场实效的广告服务，不应该单纯表现在创意和制作方面，还应再介入到企业品牌的各个方面如：市场调研、品牌规划、行销组合、媒体运作、预算控制等。

根据国文对“七匹狼”品牌所面对的目标消费者特征的分析，以及龙岩卷烟厂在营销任务的阶段性安排研究，建议企业调整原有的媒介运作方式，确立以“七匹狼”品牌的媒介组合推广策略计划，并获得了龙岩卷烟厂领导班子的认可。

在中央电视台广告媒介推广策略上，准确选择了以新闻栏目为主体的媒介组合策略。由于我国现有的法律、法规规定，烟草广告中必须标明“吸烟有害健康”的忠告。忠告必须清晰、易于辨认，所占面积不得少于全部广告面积的10%，所以说，我国的烟草企业并不能像其他产品那样在广告宣传方面尽情投放，但选择另一种广告宣传的突破口——做企业形象整体宣传这反而迎合了中国人含蓄、喜欢大场面的特点，到不失为一独特的切入点。

在“七匹狼”广告媒介组合策略上，“七匹狼”主要把广告投放在CCTV-1和CCTV-2。中央一台是全国的王牌频道，覆面广、权威性强，是全国收视率高而且比较稳定的一个频道，中央二台是属于经济频道，各种形式的经济动态信息吸引了不少高学历、高收入的白领阶层

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人士，尤其是男性观众，在此投放广告对于传达形象的定位有不小的帮助。1999年、2000年连续两年，在中央电视台一套《新闻30分》等栏目的全年广告投放，效果显著。

2000年第一期的《广告导报》一篇“羞答答的玫瑰静悄悄地开——烟草企业中央电视台电视广告播出分析”的文章曾经有专门报道：“七匹狼广告的选择多为新闻30分钟和早间气象景观。新闻类节目广大百姓关注的热点，较其他类型节目的收视率有明显高出。中央台的新闻30分，以其时间长度合理、内容紧凑深得各界人士喜爱，所以在此段投入广告，能得到较高的收视回报。而气象景观在一般人们的印象中有诚实、权威的感觉，其背景展示的企业也多为当地知名、优秀企业，能在此有一席之地则说明该企业实力不凡，所以投放气象景观的背景广告对于企业树立良好的形象能有很大帮助。七匹狼集团以上两种的广告举措的含金量是很高的„„”

同时根据“七匹狼”的区域市场扩张目标，相应选择当地权威媒体重点投放，户外广告媒体、店铺广告手段、公关促销方式结合，互相呼应，全面覆盖和影响“七匹狼”的主流消费群体，有效提升了“七匹狼”的品牌档次和市场地位。

五、效果

到2000年底止，七匹狼系列产品销量达8.1亿箱，创销售收入12亿元，税利总额7亿元。

“七匹狼”品牌的形象策划和推广执行，市场反应显著，尤其是“七匹狼”两种型号（红、白硬包）的销量同步增长，并对“七匹狼”的价格定位起到了明显的支撑作用。目前，“七匹狼”已成长为全国知名的卷烟品牌，在重点市场区域成为销量领先的品牌。福建市场上红硬包“七匹狼”一直维持着地产品牌中价格最高、销量最大的优势地位。1999年白“七匹狼”销量突破三万大箱，比1997年增长一倍多。红“七匹狼”1999年销量突破25000大箱（1997年销量仅为2300大箱）。到2000年底止，七匹狼系列产品销量达8.1万箱，创销售收入12亿元，税利总额7亿元。在全国27个省市特别是在福建、东北、华北等地市声誉鹊起。占据了省内外市场很大份额，取得显著的经济效益和社会效益，企业也因此成为福建省纳税大户，企业综合指数连续三年在全国烟草行业排名前十名。 ——————

*案例资料来源：《奔跳在都市中的狼——“七匹狼”品牌推广案例》张辉点评，中国经营报2001.8.14 案例提示：

创造一个品牌是容易的，但是想要将一个品牌宣传深入人心是困难的，因为品牌企划是一个系统工程，需要企业整合各种营销要素，进行品牌定位，并通过品牌各个时期的特点来进行企划，实现品牌的推广与传播。同时，如果一个企业要建立大品牌形象，品牌的延伸是关键环节。七匹狼原先是服装品牌，如何将这一品牌延伸到香烟产品上，他们给了我们提供了一个重要的企划思路：

1、对原有的品牌进行准确分析，建立品牌联想。七匹狼是服装名牌，消费者对其有一定的认识，但是品牌已经有一定的时间，品牌的新鲜感下降，因此如何对原由的品牌进行一定的更新和提升，建立以“狼”为核心的品牌联想，无论对服装还是对香烟都有积极的意义。

2、在以“狼”为核心的品牌形象基础上，进行品牌定位。企划公司在做了充分的调查和研究以后，产生了“七匹狼”的品牌定位：抱团打天下的精英团队；品牌想象表现：自然的野性力量、一往无前的气势；广告语表现：与狼共舞，尽显英雄本色。比较准确的抓住了消费者的心理，并对品牌理念做了新的阐释。

3、准确选择媒体组合，对品牌着力推广。

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案例12：别克凯越 Excelle 轿车的价格策略

上海通用汽车先后推出了经济型轿车赛欧（ 8.98 ～ 12.98 万）和中高档轿 车别克君威（ 22.38 ～ 36.9 万）。赛欧针对的是事业上刚刚起步、生活上刚刚独立的年轻白领；而别克 君威则针对的是已经取得成功的领导者。中级轿车市场是中国轿车市场的主流，这一汽车板块为中国汽车业带来了巨大的利益，同时也是竞争最激烈的市场。中级轿车市场多以公务商务使用为主，兼顾私用，目前中级轿车月销售量在 2.4 万台左右，而且仍在迅速增长。上海通用汽车由此推出“别克凯越”，从而正式进军极具潜力的中级车市场。别克凯越的市场主要竞争对手包括：爱丽舍、日产阳光、宝来、威驰、福美来、捷达、桑塔纳 2000 等。

在 2003 年 8 月上市的别克凯越 LE-MT 豪华版 ( 1.6 升 手动档) 售价为 14.98 万元，别克凯越 LS-AT 顶级版 ( 1.8 升 自动档) 售价为 17.98 万元。

目前，中国国内的中档车的市场竞争相当的激烈，多种因素影响了别克凯越的上市价格。别克凯越要面对的一个逐渐成熟的市场，爱丽舍、日产阳光、宝来、威驰、福美来、捷达、桑塔纳 2000 等车型已经占据的相当大的市场份额，同时，这些车型又具有很高的性价比。

中档车市场面对的是中国社会中最具有经济实力的一个阶层，一般来讲，这样的家庭都具有以下特征：男性，已婚， 30 ～ 45 岁，家庭月收入超过一万元，大专以上文化教育程度，在国企或私企担任中级经理或是中小型私营企业主，他们购买凯越的用途是以公务商务为主，兼顾私用。因此，别克凯越是专为中层经理人、小型私企业主打造的中档公务商务兼私用座驾， 它以 现代动感外观、高效人性化空间、卓越先进科技配备 、满足了潜在车主实用、可靠、时尚、符合身份档次的用车需求，成为其事业和生活的可靠伴侣。

另外，在市场已经被占领的情况下，别克凯越只有更好的性价比才可以在市场中占有一席之地。在性能上，别克凯越配置了许多高档车的设备，而在价格上，别克凯越在同档次的车型中价格居中上。

在分析以上影响因素之后，我们可以看到所以，别克凯越的市场定价不高，采用了满意定价的方法，制定不高不低的价格，可以同时兼顾厂商、中间商及消费者利益，使各方面满意。相对于同一类的车而言，例如，宝来 1.6 手动基本型的售价售价是 15.5 万元，而宝来 1.8 舒适型的售价是 18.5 万元，在性能详尽的情况下，别克凯越的售价比同档次的宝来低了近 000 元。因此，对中级车主力的宝来构成了巨大的冲击。

上海通用是世界最大的汽车制造厂商，别克是世界名牌。但是，别克凯越采用了一种跟随的定价方式，在同类车中，加格低于宝来和配置更好的威驰，并没有定高价。可见，上海通用汽车进入中级车市场的决心。

同时，我们可以看到它采用了尾数定价的技巧。这无疑又为别克凯越占领市场建立了一个好的口碑。别克凯越 1.6 的定价虽然离 15 万只是差了 200 元，但是消费者在心理上没有突破 15 万的心理防线，给顾客价廉的感觉。而同一档次、性能相近的宝来的售价是 15.5 万元人民币，使消费者感到价格昂贵的感觉。同时别克凯越采取了以数字 8 为结尾，很符合中国人的习惯，这与大多数轿车生产厂商的定价方法是相同的。

目前，我们还没有看到别克凯越降价的迹象，同时我们看到的都是在加价购车，虽然加价，但比起同性能的车型，价格还是相对便宜，因此，我们可以看到在近期内面对同类中级车的不断降价声，别克凯越很难降价。但是，加价买车的现象会随着产量的增加而消失。面对众多竞争者相继降价，或者提高性能变相降价，别克凯越无疑将面对更大的压力。直接降价无疑会对品牌的声誉产生很大的影响，一个顾客很难接受一个汽车品牌不断的降价，不仅损害了顾客的利益，而且还损害了厂商自身的利益。因此，面对宝来、威驰等主力中级车

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型的降价，以上海通用一贯的价格策略，别克凯越将会采用提高性能或者实行优惠的政策来变相降价。

别克凯越进入市场 3 个月内，销量突破的 2 万辆大关，创造了中国轿车业的奇迹，这和上海通用稳定的价格策略是分不开的。上海通用一般采取一种具有刚性的价格，很少采用降价销售的竞争手段，虽然赛欧一度降价，但总保持了一定的稳定性，避免的品牌知名的下降。对于别克凯越，上海通用同时又采用一种满意定价，其价格低于同类车中性能详尽的车型，因此，消费者可以后的十足的满意。

问题讨论:

1. 影响别克凯越定价的主要因素有哪些？ 2. 作为一个消费者，当你面对 14.8 万和 15.0 万的价格时，你首先会有什么样的印象？ 3. 为什么别克凯越会采取变相降价的策略？

案例提示：分析本案例所运用的营销理论与方法：

·市场营销环境分析 ·价格策略相关理论

案例13： TCL 集团：构建深广兼容的分销渠道

TCL 集团于 1981 年靠一个小仓库和 5000 元贷款起家， 1999 年发展成为拥有 100 多亿元总资产，销售收入、出口创汇分别达到 150 亿元、 2.4 亿美元，在中国电子行业雄居三强的企业集团。该集团前 10 年集中生产经营通讯产品，占据了电话机市场龙头地位；后 10 年进军家电、电工市场，在十分激烈的竞争中，年均销售增长率持续超过 50 ％。进入新世纪，集团正在策划新的目标：再用 10 年时间，使公司从传统的电子企业向以“ 3C ”整合为核心、信息产业为主导的互联网接入设备主流供应商转移，销售规模达到 1500 亿元，进入世界 500 强企业行列。

集团决策者觉得需要全面审视公司的经营观念和分销战略与策略管理问题。为此，回顾、总结过去的经验是必要的。

多年来，集团一直将市场视为企业的生命，提出并奉行“为顾客创造价值”的核心观念，赢得了宽广的市场空间。公司不断推出适合市场需求的新产品，严格把好每一个产品和部件的质量关，并十分重视建立覆盖全国的分销服务网络，为顾客提供了优质高效的购买和保障服务。显然，经营产品的扩展，必须与经营渠道建设结合起来。这是一条重要经验。

TCL 在连续不断的市场大战中主动认识和培育市场，逐渐形成了“有计划的市场推广”、“服务营销”和“区域市场发展策略”等市场拓展新理念，建立了覆盖全国的营销网络，发展自己的核心竞争力。到 1998 年底， TCL 已在全国建立了 28 家分公司， 130 个经营部（不包括县级经营部），还有几十个通讯产品、电工产品的专卖店，销售人员 3000 多人，这个网络既销售王牌彩电，也销售集团内的多种产品， 1998 年的销售额达到 50 多亿元。为了进一步开拓国际市场，除利用在香港、美国原有子公司外，近年来又成立了“国际事业本部”积极策划在东欧、东南亚设立自己的销售网点。

建立营销网络加快了 TCL 集团的发展步伐。 TCL 坚持经营变革与管理创新，不断推进企业产权制度的改革。集团通过授权经营，落实了企业经营风险责任机制和利益激励机制。尤其是进入 90 年代以来， TCL 抓住机遇，通过灵活机动的资本运营机制，先后兼并了香

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港陆氏彩电、河南美乐电视机、内蒙古彩虹电视机、金科集团和翰林软件公司，并与美国 Lotus Pacific 合作，进入乐信息网络终端产品和信息服务领域。 TCL 投资创办了爱思科微电子集成电子公司，介入了通讯系统设备制造、移动电话和锂离子电池等高科技领域。 TCL 已开始的产业结构调整，目标是使公司由传统家电产品制造商向互联网设备的主流厂商转变。集团领导层对这个转变充满信心，其中一个理由是营销网络为这个转变的实现提供了有力的保证。

经过多年苦心经营， TCL 的营销网络已建立了能及时发现市场、开拓市场、保障服务质量、有效改进品牌推广，并灵活适应市场变化的机制。 90 年代初 TCL 王牌彩电成功介入竞争白热化的国内市场，名列“三甲”，营销网络功不可没。在 1996 年彩电市场降价竞争中， TCL 整个网络迅速作出统一行动，调整价格，加强促销，不仅稳定公司的销售，而且争取到市场的扩展，给人留下深刻印象。

TCL 集团在主导产品战略转移的同时，同步营造营销渠道网络，使之成为公司扩大经营规模、提高竞争优势的重要战略组成部分。首先，集团强制推行“项目计划市场推广战略”。要求所有项目必须制定详尽的市场推广战略，自觉、主动地认识市场、培育市场和占有市场。其次，导入“区域市场推广战略”。将国内市场划分为 7 大区域，按“大区销售中心－分公司－经营部－经营办事处”模式构建区域分销网络，禁止跨区违规操作，规范市场开发管理。第三，实施“深耕细作”策略。按各区域网络做细经营管理，开展“千店工程”，将销售网遍布广大城乡。第四，实施营销网、服务网“双网络”拓展，产品品牌、服务品牌“双品牌”经营计划。将原售后服务部改成“用户服务中心”并相对独立运作；建立客户档案，主动回访；在一些城市装配维修生产线，配合公司配件供应中心，提高服务效率；严格履行“三月包换、三年免费维修、中心城市上门服务”的承诺。第五，提高网络的兼容性。以家电营销服务网络为基础，整合家电网、电工网和通讯产品网，方便顾客，降低成本。

TCL 强大的营销网络吸引了国内外一些公司上门来要求合作。健伍、 NEC 分别找上门来要求 TCL 代理其音响、手机。 TCL 营销网络不仅是 TCL 产品的“市场高速公路”，而且成了 TCL 最重要的一块无形资产。

＊资料来源：卜妙金、张传忠编，《分销渠道管理》，高等教育出版社， 2001 年 7 月，第 21 ～ 22 页。

问题讨论：

1. 根据本章的学习，综合分析 TCL 分销渠道网络有何特点？ 2. 为实现新的目标， TCL 分销系统还有哪些可以改进之处？ 3. 从本案例中总结分销渠道对企业发展的战略意义？

案例提示：

分析本案例所运用的营销理论与方法： ·市场定位（Market-Positioning） ·有关营销组合（Marketing-Mix） ·分销渠道策略

案例14：康师傅饮料新品的市场推广策划*

一、背景

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康师傅清凉饮品系列（柠檬茶、酸梅汤）原有两种包装形式：TP250（纸包装250毫升）和CAN340（听装340毫升），TP250系列自1996年推出后，一直是康师傅饮品系列的当家花旦，广告语为“好滋味绝不放手”；但随着市场的发展，TP250系列产品消费年龄不断下降，整体市场呈萎缩趋势，康师傅TP250系列虽仍是市场领导品牌，但产品本身已进入生命周期的衰退期，一方面不断有新产品上市，市场份额受切分；另一方面，又需投入大量的促销费用来维护固有的市场份额，对上市新品低价倾销策略予以反击。在竞争加剧、市场份额偏小、利润率下降的情况下，必然要考虑产品何去何从的问题：是继续在这个成熟的市场中，停留在过去的成绩上，只是适时地针对竞品的各种策略制定相应的对策，从而维持原有的市场份额和有限的利润空间？还是跳出过去成功的光环，通过新产品的研发去开拓新的市场领域？康师傅采用了“继承发展”的方式，还是将TP250系列列为1999年战术产品，仍然以柠檬茶、酸梅汤为主要销售产品，但是更换了一种新的包装形式来适应和开拓市场。

在选择什么样的包装形式上，厂商也是颇费心思。选择什么样的包装形式既有利于消费者又能使商家获利呢？依照日本和台湾最新的研究资料，塑料瓶装即PET装是最理想也是未来最流行和趋势化的包装形式，这种包装以大包装（490ml、500ml）、透明化（使消费者对瓶内饮料一目了然）、物美价廉、易于携带的特点吸引消费者，迅速占领当地市场；从另一方面来讲，商家采用PET瓶装来代替TP系列，通过厂商自行生产瓶装的方式，节省了从利乐公司或康美公司订购昂贵的TP纸的费用，在利润上也是一突破。

对新产品进行准确定位，并找准了利益点之后，康师傅便从1999年初，对现有生产线进行改装，但经几次吹瓶、试车生产之后，发现装瓶之后由于模具的一些技术指标不到位，致使装瓶之后，PET瓶变形严惩无法投放市场。而在康师傅为瓶装变形问题深深困惑的同时，统一PET装上市了，这对康师傅而言无疑是当头棒喝，根据先入为主的原则，谁先入市并在市场上站稳脚步，谁就是领导者，而领导品牌意味着拥有较多的市场份额和市场认同度，追随者要想取代领导品牌，则需要投入大量人力、物力才有可能扭转消费者对先入产品的偏爱。

作为康师傅最大的竞争品牌——统一，对国内的饮料市场一直处于种摸索之中，统一于1997年至1999年先后推出TP375系列及TP250系列，其375系列由于先入为主原则，销售一直优于康师傅375系列，其TP250于1999年初上市，主要目的是延伸其TP375系列包装形式，占领更多的市场份额，但上市之际正是TP250市场由成熟走向衰败之时，所以其上市之后，市场反应冷淡，所以，对统一来说也同样面临着产品的包装换代问题，于是1999年3月，统一率先推出其PET冰红茶、冰茉莉，与康师傅的产品策略不谋而合。这时虽是阳春三月，但依然寒风萧萧，饮料市场仍是淡季，且对经销商而言，PET包装是新面孔，未来走势非常不明朗，所以其PET推出之后，市场反应一般。但统一毕竟是统一，有着较强的市场企图和雄厚的资金做后盾，经过其一系列的通路让利政策、消费者促销活动，到1999年5月初，PET市场开始启动。然而市场一经启动，统一立即处于一种尴尬的局同，其产能的不足，根本无法满足市场之需要，于是市场严重断货，经销商怨声载道；但统一的这种尴尬却给了康师傅清凉饮品系列（柠檬茶、酸梅汤）PET装以良好的上市契机。

康师傅势在必行的包装替代、竞品统一费尽心机布建好的市场经及统一因产能不足而断货的良好契机，促使康师傅在尚未解决瓶装变形的情况下，提早上市，即于1999年5月20日推出PET清凉饮品系列（康师傅柠檬茶、酸梅汤），事后回想，当时推出的新品PET清凉饮品系列因为瓶型变形问题未能完全解决，产品是真真正正的丑小鸭，但市场机会难得，也只好借此一搏了。

二、实战

电视广告配合终端铺货，其他宣传方式配合跟进。为了更广泛地铺货，对经销商采用“坎级促销”策略。大型商场和批发市场促销各有特点。

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康师铺PET上市时间：1999年5月20日

上市区域：以北京、天津、郑州、石家庄、太原、青岛、济南为中心，涵盖其下辖区域并包含内蒙古部分地区。

第一，宣传攻势 1、电视广告

电视广告从1999年4月份推出“不爱柠檬只爱它”的主题广告以省台+市台的投播方式，争取覆盖最大面积；投播第一阶段主要以新包装TP柠檬茶为主要沟通对象，5月中旬以后片尾加上PET柠檬茶的特写镜头及相应之广告语，并持续投放至8月中旬。

因消费者尤其是饮品系列，属随机性购买产品，且品牌忠诚度不同于其他产品那么强，所以在推出电视广告之前，康师傅就利用强大有销售网络，组织助理业务代表组成小分队，通过集中铺货的方式来提升零售店的铺货率，并使康师傅清凉饮品系列铺货率达75%以上，在此市场基础之上推出电视广告，就会使看到广告的消费者很方便地买到广告诉求中的产品，而正是这小小的细节，却是许多厂商在投入昂贵的广告费时却常常忽略的细节。

2、宣传品

从1999年4月康师傅推出柠檬茶/酸梅汤4K海报、吊旗、横幅，用于张贴、悬挂于各零售点及批市摊床，并在张贴时采用标准化的张贴位置，有很强的视觉冲击力，从而提升了公司的品牌形象；此外为配合“清凉一夏只爱它”商场促销活动，另制作相关的、主题DM、海报、吊牌、书签，增加促销效果。

3、电台 为配合“清凉一夏只爱它”商场促销活动，在所辖区域各音乐台投放“清凉一夏只爱它”活动主题RD广播稿。

4、为弥补部分地区电视广播投放的不足，用公车广告来进行补强。 第二，选择通路 1、经销商

主导思想：由于康师傅瓶装清凉饮品系列（柠檬茶、酸梅汤）上市时间相对较晚，在行销资源有限有情况下，单纯依照厂商的力量将产品推向市场，其时效性会不够显著且风险性较大，因此决定实行由厂商让利，利用经销商的资金及库存将产品推向市场的方式进行促销活动，具体如下：

活动前奏——经销商联谊会

此活动属于心理攻坚活动，名义是总结第一季度各经销商销售业绩 ，按销售业绩进行颁奖，实际上是通过联谊会来进行新产品发布活动，鼓舞士气，于是，在康师傅精心布置下，在颁奖活动现场，有新产品的堆箱造型、TVC广告在连续播放、产品特性说明在大屏幕上不停的滚动，在北京区销售协理极具鼓动性的演说词中，一幅幅蓝图在向经销商描述，各经销商的进货积极性也慢慢地调动起来了，甚至有性急的经销商要在与会现场签单。

阶段性快速行销策略——坎级促销

饮品相对应于其他商品，属毛利率较低的产品，加之其消费群是悲忠诚消费群，所以流畅的销售渠道、相对稳定的市场价格对产品本身的销售非常有利，各厂商也以稳定市场价盘为进行各项活动的前提，而坎级促销，其活动前提就是将经销商分三六九等，按其销售业绩给予其每箱不同的利润，这样，销售能力强、资金雄厚的客户为了获取高额的让利，必然利用进货价格差，自行定出一个自己认为合适的出货价格来进行销售，这样一来，市场必然就乱，而价格的不统一就会使零售商接货方产生一种怀疑的态度，对厂商的价格、销售策略存有疑问，而这种疑惑的观望的态度对厂商的市场推进活动却极其不利。

但推出坎级促销从另一方面讲，却有无穷的潜能可以发挥，那就是利用经销商对利润追逐的企图心，借助于经销商庞大有销售网络，快速地将产品推广至末端消费者。无论是对厂

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商还对经销商来讲，推出新品即意味着新的赢利点的出现，在产品生命周期中，是风险与利益并存的阶段，所以从经商的基本之道——追逐利润这点来讲，经销商在执行坎级促销时，为赚取最大利益，有可能就会严格按照厂商规定的经销商出货政策（价格）来推广，而只要有这个可能，那么康师傅就有可能通过坎级促销的这个切入点，充分利用统一布建好的市场和断货的契机，将康师傅瓶装清凉品系列（柠檬茶、酸梅汤）推向市场，5月底已差不多进入饮品销售的旺季，在市场先机已丧失的情况下，康师傅必须通过坎级促销，一举占领市场。

坎级第一阶级：1999年5月20日至6月30日，其坎级分别为300箱、500箱、1000箱，依坎级不同奖励为0.7元/箱、1元/箱及1.5元/箱，该阶段考虑到坎级自身必有的劣势，所以将坎级设下较低，但奖励幅度较大，主要是考虑到新品知名度的提升会走由城区向外埠扩散的形式，在上市初期应广泛照顾到小客户的利益，而小客多分布在城区。

坎级第二阶段：1999年7月1日至7月31日，其坎级分别1000箱、2000箱、3000箱，依坎级不同奖励为1元/箱、1.5元/箱、2元/箱；此阶段新品已在城区得到良好回应，并辐射到外埠，应提高坎级，照顾中户利益，但对小客户来说，却需要投入大部分精力，或者放其他品牌的销售专做康师傅才能顺利达到所想的的返利。在推出第二阶段时，因为市场需求的急剧扩大和PET装的热销，康师傅和统一都处于断货的状况，但因为康师傅华北区的生产线在天津，统一的生产线在昆山，相比较来讲，康师傅 生产能力比统一强很多，且运输线路也短，占据地利之长；但在厂商断货之时，其些经销商却有大量的囤货，经销商囤货和厂商断货共存的情况下，奇货可居又必然会影响到价盘的稳定，所以在推出该阶段销售政策的同时，推出一份各级经销商出货价格单，明确告诉经销商，如有违反价格政策，立即停止供货，这项措施稳定了市场的价盘，也消防了各级经销商对价盘不稳的担心。

第三阶段——区域销售竞赛

1999年9月1日至9月31日，按各区域销售状况进行区域销售竞赛，设立入围资格及奖励金额，高额奖金的利诱极大调动了客户的积极性，使客户大量囤货，最大可能地占用客户的库存及资金；9月份对饮品来说已是旺季的尾声，淡季的到来，所以通过此活动，在淡季到来之际，利用客户的囤货来打淡季仗。销售竞赛的完满进行，为本次上市计划画上精彩的句号。

2、零售点

主导思想：尽可能提高铺货率，增加产品的曝光度，具体如下：

于1999年5月20日至6月30日针对零售店进行返箱皮折现金活动，每个PET500箱皮可折返现金2元，此项举措为饮品常见之促销政策，推出间一周内，市场反应一般，但由于受经销商的宣传及市场接受度的不断提升，零售店对康师傅清凉饮品系列（柠檬茶、酸梅汤）的接受度直线上升，到6月中旬，康师傅瓶装系列在零售店铺货率达到70%。

于1999年7月至9月推出“财神专案”即规定奖励的条件，达到奖励的每陈列2瓶/包指定产品即送PET500清凉饮品系列一瓶，此项促销政策一经推出即受到零售店的一致认同，“财神专案”连续执行3个月，康师傅铺货率得到极大提升。

财神专案其目的在于增加零售店内产品的陈列面、增加产品的曝光度和铺货率，因为对饮品这类随机购买类产品，消费者在口渴的情况下会去最近的零售点买水喝，至于买哪种产品全凭其在零售点所看到的有限的产品，如果零售点没有他想要的产品，他会迅速地找出替代产品来完成购买行为，所以方便地使顾客购买到产品或者说提升零售点的铺货率对这种随机购买型产品至关重要，“财神专案”也正是在这种概念的情况下出台的，是厂商有意识的引导零售店增加产品陈列排面，吸引眼球。

3、批市摊床

主导思想：扩大声势，提升批市产品的铺货率及曝光度，具体如下：

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批市造势活动，除北京外其他地区选择当地主要批市进行造势活动，主要是使用锣鼓队（舞龙队）配合横幅、DM单及现场“幸运转转转”活动来带动声势；北京因其地理位置特殊性，在四大批市太阳宫、小井、净土寺、潘家园利用TVC广告播放来代替锣鼓队。

批市有奖陈列：即每个批市摊床每陈列15箱PET500，陈列期为一个月，经检查、抽查合格，即奖励其PET500两箱，此项举措也是旨在提升产品在批市的铺货率，吸引有进货需求的人关注。

4、消费者促销

主导思想：通过消费者促销活动，提升产品的口味接受及知名度，扩大消费群。 K/A（大型商场）割箱陈列：在各大型K/A进行割箱陈列活动，增加产品曝光度。 “清凉一夏只爱它”商场促销活动，此促销活动与其他促销活动相比，具有两个优势，其一为声势大，现场活动主题板为3m×4m，竖起后高为4.5m，图案以海浪、椰树、柠檬为主要组成部分，清凉感十足，在众多的促销活动中非常醒目；加上广宣品及RD广播，提高促销影响人潮；其二为以“康师傅饮品系列请你参加游戏”的方式来进行，现场用“探宝游戏”、“套圈游戏”来吸引消费者参与现场活动中，利用聚集的人气来达到促销效果。

三、效果

无论在销售量、销售金额及毛利额上都创饮品系列上市以来本品历史最高纪录。

销售额追踪：PET清凉系列1999年6月份销售金额为378万元、七月份为762万元、八月份为890万元、九月份为697万元，无论在销售量、销售金额及毛利额上都创饮品系列上市以来本品历史最高纪录。

各项指标追踪：零售点铺货率在旺季时保持70%以上，淡季时也维持在505左右；在市场份额上，康师傅与竞品统一的市场占比为7：3。

市场状况追踪：有效实现了由TP包装向PET包装的成功转换，奠定了PET清凉系列市场的主导地位，塑造了品牌形象，为2000年销售奠定了良好的基础，也为茶系列即乌龙茶、绿茶的市场推广打下良好的基础。

（案例资料来源：一帆，《利用断货契机进行坎级促销——康师傅饮料新品上市策划案例》，中国经营报，2001.7.3）

案例提示：

“PET清凉系列上市策划案”大部分沿袭了食品业传统的通路促销及消费者促销方式，但在某些方面作了创新。

本案例的机会点主要有两点：第一点即饮料市场由碳酸型饮品向非碳酸型饮品或绿色饮品转换的趋势，人们在饮用习惯上更注重饮品本身的自然与健康特性，PET清凉饮品系列中的酸梅汤有解暑去火之功效，是夏季首选之解暑饮品，柠檬茶在口味上则是世界普遍认可的一种口味，新品大包装PET的出现，延续了原品的功能特性又使消费者体会物美价廉、便于携带的产品包装特性；另一个机会点则是竞品统一所给予康师傅的一个机会，即竞品在1999年3月推出了PET瓶装饮品，并经过一定阶段的市场培养，市场已有了接纳该包装形式的市场承受力，在一定意义上讲，康师傅并不是该市场的先行者而是跟随者，有一定的市场经验来借鉴，但更重要的是统一的产能完全不足，它只一条PET生产线来供应全国的市场，而且其生产线远在昆山，而康师傅却同时有天津、武汉、重庆、广州四个生产基地来供货，且每个生产厂均有四条生产线来生产，无论在市场供货还是在调货上均优于统一。

本案例的创新在于勇敢地推出“坎级促销”，如前所述PET清凉饮品系列上市相对较晚、行销资源又有限，如果单纯依照产商的力量推出新品无论在时机上还是在行销资源上都明显处于劣势，因此利用坎级促肖，相对较高的返利，调动经销商的积极性，借助经销商的力量来实现促销目的。但坎级促销有一定的利弊，一方面它能快速地将产品推向市场，经销

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商为拿到更多的返利，会积极启动其自有的销售网络，将产品推向下线销售渠道；另一方面坎级促销会扰乱市场价格，影响到市场价格的稳定性。所以在推出无须级促销后，对其弊的一面进行弥补，用通报的形式告知各经销商最低出货价格，并签订协议，如违反立即取消其进货资格，此举措对于有品牌形象的产品来讲对经销商有一定的威摄力，但对小品牌却未必有效。推出之后对康师傅价格的稳定起了一定的作用，所以管控的有效性对促销活动执行的成败具有一定的影响力。

本案的创新性还在于“清凉一夏只爱它”的差异性促销方式，传统商场促销即一个促销台、一至二名促销小姐，以促销海报及促销小姐的促销活动及现场有竞争力的价格或有吸引力的促销赠品来进行宣导。“清凉一夏只爱它”促销活动表面上来看与销售并不相连，它只是请你来参加现场游戏，现场布置游戏感十足，骷髅头、海盗船及探宝箱组成探宝游戏，精美的小赠品组成的套圈游戏吸引了大量的观众，尤其是小观众更是对此非常感兴趣。与别的促销活动不同的是参加游戏是需要买“门票”的，“门票”即购买PET清凉饮品系列任意两瓶的小票，即可参加两个游戏，有好玩的奖品送给你。但本促销活动也有一个明显劣势，即对游戏场地要求较高，场面要足够大，这在大部分商场是不具备的，为弥补这方面的不足，特选定几家能举办活动的商场，在两个内每个周六、日持续进行活动，并用RD广播来广为告知。

本案的成功关键点在于促销活动展的有序性、连贯性及面面俱到的营销方式的组合。有序性、连贯性即从1999年4月份开始全区域投放电视广告以TP柠檬茶与消费者进行沟通活动，与此同时张贴大量的POP，为PET清凉上市作前期动作；上市之后，通过经销商联谊会进行上市产品说明会，宣讲通路促销政策及相关行销支持，使人气指数迅速提升；针对经销商的坎级促销与针对零售点的返箱皮促销相结合，保证通路的畅通性；通路铺货达到一定水平后即展开大型的商场促销活动，使推力与拉力相结合，巩固前期促销成效。面面俱到的营销组合表现为在媒体上动用了电视广告公车广告、电台广告、POP张贴及发布，在促销方式上兼顾了经销商、零售点及消费者各方面的需求；通过策划此次上市活动，深切体会到一次成功的上市案，应面面俱到，一个环节有遗漏，有可能全盘皆输。

本案例成功的另外一点就是随时根据市场状况进行策略调整，如第一波段的坎级推出之后，市场认同由城区批发商（小批发商）向外延伸（大批发商开始介入），零信店也逐步认同，销量开始放大，在这种情况下，适时调整坎级，使坎级标准介于小批发商尚有能力去承受而对大批发商仍有吸引力（此标准来源于对市场以往销售数据的分析），但此时最重要的是保证市场价格的稳定性，所以马上出台限价通告，规定批发商传货价不得低于某个价格，否则予以断货；而最后一波段的坎级则考虑季节性因素存货以备淡季时仍可推动康师傅饮品的销售，与此同时，明令公司的限价政策，预防价盘的混乱。综上所述，一次成功的策划案，不仅仅在于策划案本身的创新，还应在于前期准备工作的充足性、各项活动安排的有序性、活动进行过程有效的掌控以及活动进行中对策划案的修正、活动结束时对策划案客观的评判以及经验的总结。

资料来源：

案例（1-13）根据北方民族大学商学院案例资料删减。

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