小公司团队管理需求的三个特点：
简单。必须足够简单，简单意味着抓住主要矛盾，解决核心问题； 说人话。小公司的管理者和员工很多都没有受过专门的管理培训，不仅要管理者能够理解，而且要员工能接受；
可以落地。理解接受之后，照着说明书一步一步做就好。
一、想想怎么赚钱（经营）
如果你是老板，那么你的客户是谁，你的产品或服务是什么，你的产品和服务做到什么程度客户愿意买单。
如果你是管理者，那么你的老板是谁，老板订立的目标是什么，目标做到什么程度会如何影响你的收入。
管理者设定目标，但不要被目标所束缚。小公司资源有限，更要小步快跑，快速迭代。
二、为了赚钱要做什么事（管理）
知道怎么赚钱之后，就要把赚钱这个目标分解为行动和决策两部分。
所谓行动，就是要做什么事，比如寻找办公地点（上海地区欢迎委托我司，免费提供办公、商业、工业选址服务）、注册公司、购买设备设施等等。
所谓决策，就是依据这些事之间的逻辑关系和资源现状，决定先做哪
些，后做哪些；花多少时间做这些，花多少精力做哪些。
如果实在想不出要做什么事，最简单的办法就是模仿。想开店就去店里打工，想开厂就去厂里学习，搞不清楚没关系，照着做就行。没有多少中小企业老板是管理专业，真是管理专家也不一定比厨师更会开饭店。
三、做这些事需要哪些人（人力资源）
雷军说 “如果你招不到人才，只是因为你投入的精力不够多。我每天都要花费一半以上的时间用来招募人才，前 100 名员工每名员工入职都亲自见面并沟通。”
可惜我们不是雷军，对小企业管理者来说，人即重要，也不重要。 说重要是因为，优秀的人才确实会极大提高公司效率。 说不重要是因为，在自由市场优秀的人才绝大多数时候不会去没什么资源的小公司；即是真碰到一个愿意的，小公司的管理者也很难分辨出来是否是人才。
所以，匹配比优秀更重要，胜任比卓越更现实。
需要注意的：
岗位。岗位重职能不重职责，做销售销售相关的事就都要做，做不好都有责任。小公司就几个人，职责完全写不过来，即使写清楚，那计划外的事谁干？小公司又有多少是计划内的事情呢？
编制。人员宁少勿多，依据经营达成情况，逐步增加。加上去简单，减下来就复杂了。
沟通。沟通时能说人话就别打官腔。逐级汇报是控制风险，对小公司来说，效率低下就是最大的风险。另外就是要反复沟通，反复沟通，反复沟通，重要的事要说三遍，小公司团队中的问题绝大多数是由于沟通产生，也可以通过沟通解决。
薪酬。砍价的时候别客气，给钱的时候别小气。砍价是生意赚利润；给钱是仁义得人心。不要入职前画西瓜，辛苦一年给芝麻。
四、这些人明天要做什么（计划） 人和事加在一起就是计划。
很多小公司，设计了很多战略，制定了很多计划，但是最后都没有执行落地。总结发现，反正计划了也不能落地，还不如不计划，多留点时间工作。
事实上，计划不能落地不是因为计划做的不够详尽，没有区分战略计划和执行细案。
大公司会有周例会，会有月度会议，相应的也有周工作计划、月工作计划，甚至年度工作计划。但是小公司新团队我的建议是每天早最少一次会议，每天做次日工作计划。
五、这些人昨天做了什么（总结） 制定计划容易，总结复盘很难，很难。
小公司团队管理做总结最重要的是，少谈，甚至不谈责任，只谈进度。既然是每天的执行细案，那么执行完有了什么成果，有什么问题需要解决的，有什么进度需要加班赶工的。
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