IBM组织结构

在世界杯的科技赛场上，1993年脱胎换骨的IBM，被认为是当今“组织战”最强的队伍：它们改良过的全球矩阵式组织，就像是意大利足球队强大后卫群构筑的十字钳数组，牢牢夹住财富500强企业半数以上客户，对手很难攻入城池；而由于矩阵的全球化，IBM还可以随时调兵遣将打“亚洲杯”、“欧洲杯”、“大中华杯”……连IBM的对手们都不得不承认：IBM能由一家低毛利的硬件大公司，成功转向高附加价值的新服务巨人，这套“十字钳阵列”是攻守易位的关键。

什么是IBM式矩阵？简单地说：任何一位IBM的现有或潜在客户，都至少有两个IBM人盯着你，一位来自IBM品牌事业群（硬件、软件、PC……），另一位则来自产业事业群（金融、交通、制造……）；而每一位IBM当地经理人，一样有两个IBM主管盯着你，一位是地区主管，另一位则是品牌或产业的IBM总部主管。这套组织兵法的最大目的，就是不漏失任何一个客户的需要，而且当客户有了需要，IBM可以动用全球资源、以最快速度来服务它；“我到这儿来的目的，”郭士纳指出：“就是让IBM开始跟顾客一起生活，我们要组织起来，成天绕在客户身边。”

金字塔之殇

在郭士纳任CEO前，IBM是全球著名的金字塔型组织代表公司，那时，IBM成立无数销售事业部，但彼此却缺乏横向的联系。前CEO艾克斯要求每一个事业部都要有火箭式的业绩成长，每一个员工无不追求个人绩效（有了举世无匹的IBM主机，你就应该是“蝴蝶脚”马拉多纳！），艾克斯像是高高发令的将军，但对客户需求却一无所知。许多客户只能小声抱怨：IBM不仅没有服务品质，而且决策流程超长也超慢，反应像科技博物馆里的恐龙。

那时，美国客户购买了大量IBM主机，但却发觉系统整合问题重重，在求助IBM得到冰冷响应下，许多公司拒绝再买IBM产品，转而走向功能日益强大的“桌上型PC/服务器”的解决方案；许多系统整合和服务，它们也不再找IBM，转而向它的竞争者EDS、Oracle、HP、Compaq等购买；于是，蓝色巨人财务报表开始出现血淋淋的红字：1991年亏28.3亿、1992年亏49.6亿、1993年亏81亿，1993那年的数字还打破华尔街历史纪录。“当IBM的客户有75%不再投资买IBM的主机，原先围在主机边的IBM人，就成了最大的包袱。”

当市场的发号施令者由“IBM”变成了“客户”，IBM除了换老板，组织也必须全盘转变。

钻研企业策略的台湾大学国际企业研究所教授汤明哲分析：IBM必须透过不断的换人换血，更新企业组织里的固步自封，才有可能转型成功。郭士纳的上任，就是IBM董事会破釜沉舟的决定，因为他是一个科技管理的生手，甚至部份资历较长的IBM人还戏称：“这下我们真正是‘国际饼干制造公司’（IBM, International Biscuit Manufacturer）了！”（郭士纳前职就是Nabisco饼干首席执行官）

没有人想到，这个个头不高的IBM新教练，竟然把矩阵式组织成功带进31万人的超级公司，改造成意大利国脚般的超级联军。

矩阵式改造

首先，他把原本四散的事业体，改造成会盯“球”（也就是顾客）的超级后卫，IBM历史悠远的技术能力仍是首屈一指，只是球员太爱对观众作秀，一旦他们把心思转回到客户身上，战斗力立刻恢复大半，在这点上郭士纳以身作则，亲自搭飞机飞行全美拜访客户CEO，感动了客户也惊醒了IBM人；第二步，他以顾客为中心，重组原本各主其事的事业群，整合成以产品类、业务类（以客户所在产业，作第一手垂直行销）为主的两大团队，让他们既彼此竞争又彼此合作，即使是出过5位诺贝尔奖得主的研发实验室，也必须定位在客户的需求上，才能激活研究进度；第三步，为了让CEO能快速掌握世界顾客需求，IBM把决策权由各地总公司回收到总部，但把官僚式的8、9个层级缩短到4层，同时各地业务分别由当地总经理、地区总经理与美国总部产品类、业务类总经理共管，“就像两把钳子，不断会给你压力。”IBM大中华地区全球服务部总经理曾元曦指出。

1996年，和IBM“失联”已久的美国保德信人寿重回IBM怀抱，是郭士纳带队胜利的里程碑。这家全美前10大的计算机买主，在90年代初愤而离开IBM，转而向对手买硬件和软件；但自从IBM动员旗下金融事业群兵力，加上软件实验室协同开发数据管理新软件，保德信与IBM签下一纸5年3.4亿美元的采购合约，此后IBM一路过关斩将，生意由谷底V型反转。

大象的探戈

台湾网络游戏公司“游戏橘子”CEO刘柏园回忆：1999年公司刚成立，找了IBM和Compaq来洽谈主机与服务器购买合约，由于开业时间紧迫，他需要立即提供方案的供货商。“会议结束，我告诉他们，‘游戏橘子’3天后就要去韩国看合作伙伴NCsoft机房，回来就下决定，”刘柏园指出：“结果IBM当下就组了4人团队，自己买机票和我们去！”虽然NCsoft用的是康柏的机器，但是“游戏橘子”还是把1.7亿台币的合约，给了IBM。刘柏园坦承他对IBM印象深刻，因为“游戏橘子”那时还名不见经传，虽然1.7亿是个大数目且要做的又是台湾从没人做过的游戏主机机房，“能在短期内组成一个团队投资在这项目上，显然他们有一套。”在第一次会议中，刘柏园还记得他“讪笑”IBM的业务员穿得太正式，“有点过时”，结果IBM人马上解下领带、扯开领口和袖子，开始学着“游戏橘子”的语言哈拉起来，同样让他印象深刻。

“那时人人都说IBM是头大象，一头等着‘挂白旗’的大象，”IBM行销推广处经理王仰安笑着说：“现在它还活着，而且还会跳探戈，谁也不知道它哪天会跳起迪斯科？”的确，当身型硕大的IBM动起来，不仅在原有的地盘立刻称王，还可以切入原本陌生的新领域，譬如近年受世界瞩目的服务市场。

近年来由IBM跳槽至其它科技公司的人不计其数，但IBM大中华区全球服务

部总经理曾元曦却是个例外，他由甲骨文到IBM，为的就是IBM搭起的舞台“既新、又广大”，以他的核心业务──服务为例，包含“系统整合”、“创新模式”、“基础搭建”3大项，这每一个单项中都有世界一流供货商，但“3个都能做的，只有IBM！”他以号称“中国思科”的客户深圳华为举例，为了建立客户管理系统，华为的董事长也会抛出这样的问题：“像我们这样高成长的公司，却只有30岁的总经理，有没有对应的信息方案？”这个问题当然他解答不了，但是曾元曦循着矩阵式组织向美国总部请求支持，美国IBM马上派遣专业顾问团队飞到中国服务客户，直到去年年底，IBM每天都有超过60人到深圳的华为“上班”，“而且是一个联合国部队，”曾元曦补充。

自从IBM示范出“大象跳探戈”的力量后，像一把钳子牢牢夹住客户的矩阵式组织，已成为当今最流行的组织改革潮流，台湾东吴大学企管系教授黄家齐就指出：金字塔型组织强调部门功能性分工，抓的是效率；矩阵式除了功能分工外，更加强调横向间的连结，强调弹性。“现在很多企业都转向矩阵组织，例如最近动作频频的宏基。”他指出。

扬长还需避短

但是别忘了事有正反，矩阵管理最明显的缺失，就是内部管理和客户窗口容易出现多头马车。当你有两个主管，你该听哪一个？当我要找IBM买硬件或服务，面前有两个销售主管，哪一个才是我该找的？

IBM当然也意识到矩阵的风险，近年来它也推出多项配套的管理原则，例如主管“领导力”的训练，以及“组织决胜”的绩效制度。

“IBM要求主管的领导能力，标准比军队还要高，”大中华区董事长周伟焜强调。在IBM，主管们必须受过各式领导能力的训练，以“个人的气魄和才识”来服人；而非以“你的薪水单，是由我来批的”权力来领导；因此即使有两个主管，IBM人多半也都会信服，主管也会彼此照会，不会出现权力倾轧。IBM甚至有一套“360度绩效评估”的办法，每一个人的考绩，是由主管、同事和部属一起评分，只有真正获得“上下左右”都满意的IBM人，才能坐稳IBM主管的位子。

“组织决胜”的制度更是IBM组织高效运作的核心，矩阵式组织最难落实的步骤，就是怎么让非同一部门（甚至分公司）的同仁都能抛掉本位主义，协同防守与攻击。IBM的做法是：人事考核会将参与Team Win任务性编组”（例如到深圳华为上班的美国顾问师）的IBM人，通通纳入项目的绩效评比中，不会有人付出却无法得到回报，这套系统经由网络，连结世界160国家的各个项目。

“IBM一直都有一个最著名的口号——‘思考’，郭士纳来后，他要我们‘思考两次’，”周伟焜指出改造组织的关键环节。在1993年蓝色巨人吹奏蓝色悲歌之际，IBM前后总共裁掉了82000名员工；2001年初，IBM在9年间又新增录用了97000位同仁。几乎同样的人数，但营收成长了260亿美金，获利来回差距160亿美金。

你不能不说：这套IBM风格的矩阵组织，正牢牢钳住华尔街、客户和每一家科技公司的神经。

IBM组织\"随需应变\":软件部5变12

2004-01-09 12:33:24 来源: 21世纪经济报道 作者：记者汪若菡北京报道

变，还是不变？如果这个问题和用户自掏腰包购买的软件有关系，每一个软件公司的CEO恐怕都会竖起耳朵倾听IBM发出的声音。

这是2004年1月1日，IBM带给用户的“新年礼物”中最显眼部分，就是它营业额达131亿美元的软件部门将“5变12”：1月1日，原先按照5大产品WebSphere、Lotus、Tivoli、DB2以及Rational划分业务部门的组织结构被打散，重新按照自动化、开发工具、大型主机、普及计算、安全、存储、产品移植、业务整合、商业智能（BI）、LINUX、门户、数字内容管理等12个跨行业解决方案，组成12个团队。这些解决方案囊括了IBM所有的软件产品。

这个礼物的基本价值观，已经被IBM在2003年就用数亿元的广告大白于天下：随需应变。

接下来顺其自然的问题是，到底是IBM改变了用户的选择，还是用户的需求改变了IBM的服务模式？对于这个问题，山东联通最有资格回答。就在IBM中国软件部门重组的同时，2003年12月23日，山东联通成为了他们的第一百位商业智能用户。对于从1998年开始，就和IBM打交道的山东联通计费系统信息部的负责人来说，他们现在既是软件部门的老客户，又是该部门最新变化的受益者。

改变

“山东联通与IBM软件合作方式的变化，和自己业务的发展是密切相关联的。”来自山东联通计费系统信息部的一位负责人张洪磊说。

1998年成立的山东联通，和IBM一开始是在硬件上结缘———“1999年搭建计费系统基础平台的时候，我们考虑的是用最好的产品。”那时候，IBM给山东联通采购者留下的印象恐怕和他们给大多数中国用户留下的印象几乎是一样的：“主要是硬件，比如大型机，还有软件产品，比如数据库。”之后，顺理成章地，山东联通成了DB2数据库的用户；2001年，他们在Lotus平台上构建了办公自动化系统……在软硬件的“基建”完成之后，山东联通发现，自己的“需求正在发生改变”。

张洪磊恐怕并未意识到，他所表达的感受和米尔斯重组软件部门的理由不谋而合。米尔斯当时对媒体解释说，“顾客想要购买软件的方式已经发生了改变，我们也必须适应这种变化。最近一段时间，企业并不想购买单个产品，他们想购买针对其业务的具体解决方案。” 山东联通的需求到底在发生什么样的变化？为什么会产生这些变化？这一切的答案其实在2002年7月济南本地的报纸上就可见一斑。在这些报纸上，整版整版关于移动和联通广告让明眼人一看便知，山东已经成为全国联通和移动竞争最为激烈的战场之一。从2002年7月开始，山东CDMA市场日放号量在3000部以上，以至于当年中国联通全国CDMA

经营工作会议就选在济南召开。到了2003年，山东联通在5月依靠打省内长途只收市话费“围剿”山东通信公司小灵通和移动在济南市郊的市场，也只不过是这场“战争”众多小插曲中的一个。竞争如此白热化，连山东移动都高呼“太可怕了”。

竞争激烈的形势迫使联通和移动不得不潜心研究用户需求，以便设计相关服务和产品来占领市场。对计费系统中用户数据的深度挖掘和分析因此成为重要手段。“你要了解用户的行为特征，哪些用户含金量高，他们喜欢什么样的服务。”张洪磊说，“因此我们对能够分析大量数据的商业智能系统开始感兴趣。”

山东联通就是这样成为了IBM软件调整过程中的受益者。从1月1日开始，这位销售代表背后是新的商业智能解决方案业务部门，如果需要，这个方案可以根据山东联通的需求来选取IBM的5大软件产品中的一些组合，加上不同的合作伙伴———在这个单子里，IBM还向山东联通提供了咨询服务及系统集成的整体服务。

“IBM软件重组的动力来源于用户需求的改变，这也是2002年开始IBM提出‘随需应变’的动因。”一位IBM软件部门的员工说。而在一些业内人士眼中，“到2003年，IBM软件用21亿美元现金吞掉Rational软件公司后，这次大调整就已经初见端倪。”

端倪

对于了解IBM软件发展始末的人来说，IBM软件之路，是一条专注于核心业务之路，其中的逻辑清晰可见。

1995年，IBM把自己分散在各个部门的软件解决方案、个人软件产品和网络软件部门合并，组建成一个独立软件子公司。独立之后，IBM软件中的DB2数据库系统首先走上开放之路，之后不久IBM以29亿美元收购了Lotus公司。1996年，它以7.43亿美元收购了Tivoli。1998年，IBM软件集团发布了其Web战略的基石WebSphere，这个产品可以帮助企业利用全面的、基于开放标准的Web开发、部署和管理技术。在1999年LinuxWorld大会上，IBM宣布支持Linux，并且还发起了一场软件营销战役，其口号是：“软件是电子商务的灵魂。”2001年，价值10亿美元的对Informix数据库业务的收购完成，使IBM的分布式数据库业务加倍增长。最后是Rational的归队。

“所有这一切其实不过是IBM中间件战略上长出的枝枝蔓蔓。”一位业内人士说。 只做位于操作系统与应用软件之间的中间件的抉择，支持了IBM在1999年之后的一系列并购和改变。而IBM之所以选择中间件作重要突破口，直接源于当前企业级IT应用的实际状况。随着企业的成长和业务模式的变化，企业往往会使用多种不同的系统，就像几条各自独立的车道。打通这些不同系统的妙招，就是铺设一条可以接上所有车道的横跨式立交桥———“中间件”就是这样一条交通要道。2003年IBM大举向“电子商务随需应变”转型，某种程度上是建立了一个开放的标准，所有的应用都在这个标准之下运行，这个标准就是中间件。

“中间件最基本的功能是三大类：创建（Build）、运行（Run）和管理（Manage）。”该人士解释，“而目前IBM这5大产品，刚好形成一个完整的中间件平台。”。其中，WebSphere和Lotus的一部分功能和DB2能够支持系统运行；Lotus和Tivoli主要提供管理功能；而2003年并购Rational主要是为软件开发人员设计企业经营程序的网络应用软件提供工具支持，在这之前的WebSphere并非这方面的高端产品，而Rational正好能填空缺。“收购Rational之后，这个平台已经趋向完整，在这个基础上，IBM自然而然地要让自己软件部门的组织架构也能‘随需应变’。”

这就是2003年让米尔斯考虑了一年的事情。而几乎是在同时，山东联通乃至IBM的大部分客户也已经发现，自己最需要的恐怕不光是最好或者最贵的产品，他们更加需要对症下药地解决业务上遇到的问题。

运转

“首先要明确一点。”IBM软件的一位销售人员说，“用户的需求确实已经发生了改变，他们不再为了购买而购买。”对于这些一线的销售来说，最明显的征象是，以往购买产品决策多在企业的IT部门，在2002年之后，业务部门开始越来越多地参与进来。

因此，尽管2002年IBM软件的营销收入达到140亿美元，但是按照产品来布阵的方法显然已经落后了。原先的IBM软件部门是按照5大产品WebSphere、Lotus、Tivoli、DB2以及Rational划分业务部门，每个部门有自己独立的销售、技术支持、服务、市场人员和合作伙伴。“换句话说，这5个业务部门随时可以变成5个独立的软件公司。”这些部门的销售人员熟悉自己的产品，有自己的业绩考核体系，但是实际上，用户的需求几乎都不是单纯的，这些需求“往往牵扯许多产品”。这使得IBM软件不得不打破产品布阵，围绕用户需求来重新架构自己的各个部门———实际上，这新成立的12个团队，每个团队旨在解决一类用户所面临的问题，在它们背后，IBM的五大软件品牌WebSphere、Lotus、Tivoli、DB2以及Rational将针对不同方案进行捆绑销售。

举例来说，在一些行业里，数字化程度越高的重要客户越需要数字内容管理，在过去，一个负责数字内容管理的销售只需要去销售DB2中的CM（内容管理）产品，他通常隶属DB2部门。但是单纯销售这样的产品给用户，仅仅能够让他们实现一些基础管理。如果要让内容管理变得简单易用，并且智能化和安全，就需要有关门户、WebSphere、Lotus、DB2的其他产品加入进来，形成一个数字内容管理的解决方案。这个方案还可以根据不同行业客户的要求做改变，引入不同的合作伙伴进行支持。

不难看出，如果要实现这种解决方案型的销售，需要对IBM软件业务的销售和技术支持部门进行大规模的重组。IBM的编程人员也要进行重新安排，他们将负责研发60种面向这12个部门定制的软件产品，另外IBM还要因此对数千名销售人员进行培训。

“现在对销售的需求更多的是对行业的理解。”负责山东联通的销售代表说。他跟这个客户打交道已经有一年多了，在此之前，他只要熟悉并且销售商业智能产品，而现在，他需要更多地了解山东联通在业务上遇到的问题，然后再为它选择一个解决方案。之后，他需要协调好这个解决方案中所包含的产品专家、咨询顾问和合作伙伴———这才是一个理想的工作流程。尽管销售代表们所需要掌握的资料和面临的挑战都增加了，但是他们还是认为这样的变革是好事情：“对于公司和我们来说，机会更多些。”

制度说明 制度是以执行力为保障的。“制度”之所以可以对个人行为起到约束的作用，是以有效的执行力为前提的，即有强制力保证其执行和实施，否则制度的约束力将无从实现，对人们的行为也将起不到任何的规范作用。只有通过执行的过程制度才成为现实的制度，就像是一把标尺，如果没有被用来划线、测量，它将无异于普通的木条或钢板，只能是可能性的标尺，而不是现实的标尺。制度亦并非单纯的规则条文，规则条文是死板的，静态的，而制度是对人们的行为发生作用的，动态的，而且是操作灵活，时常变化的。是执行力将规则条文由静态转变为了动态，赋予了其能动性，使其在执行中得以实现其约束作用，证明了自己的规范、调节能力，从而得以被人们遵守，才真正成为了制度。